iPhone 6+最便宜一支兩萬五，ZenFone為何只能賣六千

這是一題今年政大科管面試的題目，在PTT graduate版上看到一位強者(政大科管正取一)分享了面試經驗，其中每一題的問題我覺得都非常值得慢慢思考，仔細品嘗。

iPhone 6+最便宜一支兩萬五，ZenFone為何只能賣六千?

這只是其中一題。一開始的想法是，高科技行銷管理朱克聰老師所畫的地租供需模型，市場價格是由需求來決定的! 需求的人越多，供給垂直線，數量一定，需求曲線一直上移，價格就越高。但是其實iPhone供給(出貨)其實超級多啊，好像不算是這樣有稀少性的產品。(但它的品牌確實是只有它有)

另一個想法，嗯，對我們都知道他品牌價值超高，Interbrand 2014又給了Apple品牌價值第一名，所以他就可以賣這麼貴然後全世界搶著買?好像也不太有說服力。

這時我又想到朱老師的另一個常強調的觀點，市場競爭。

換個角度想，也可以說，ZenFone本來就不是要跟iPhone 6+對打的產品阿，定位不同，他之所以要賣到六千，不就是因為學小米做低價手機...學小米!?因為他們要在低價市場競爭!是因為這些廠商的競爭，所以消費者才有幸能夠享受更有效率的市場，也就是可以買到功能很好但便宜非常多又實用的手機，都是托小米，喔不是，是市場競爭的福。

可是蘋果呢?

陳炫碩老師上學期的電子商務中提到一篇文章，在談Apple其實一直在做的事情，就是，活在自己的世界裡，不跟其他人競爭。我沒有要跟你比的意思啦! 我不屑。

這是什麼意思?Apple 自己建立一個自己的王國(裡面當然住的就是果粉)，建立自己的遊戲規則，把其他我們以為是他競爭者的對手，變得與自己毫不相干，好像是兩個完全不同市場的產品一樣，不同市場的產品怎麼會有競爭呢?沒有競爭，你要把iPhone 6跟誰比呢? 跟小米? 三星? HTC? iPhone表示，No，我從來沒有要跟他們比較的意思，他們與我無關。

這其實也就是從0到1作者，PayPal 共同創辦人Peter Thiel 所說的，企業應追求自己市場上的壟斷，而非一直和對手競爭，Apple就是壟斷了他獨有的市場區隔，在這個圈圈裡，根本沒有對手，沒有對手就沒有競爭，消費者在真的很想要敗Apple的情況下彈性很小，沒有議價能力，壟斷者當然就是自己定自己的價，但消費者最還是買的甘之如飴。

當然，這並非一種法律上或是自然資源的壟斷，這壟斷是來自於其產品軟硬體本身的極致設計所帶來的效果，然後建立起了強大的忠誠度，也就是堅強的果粉們。

最後還有一點，我想這是安卓陣營的宿命，就是沒有自己的OS，所有人都只是Google和iOS對抗的一子棋。在未來，能夠建立物聯網平台的人，連起你的家電、車子、房子、孩子，大概不會是HTC，朱老師表示就是他們很缺乏的，沒有平台上的布局，很會做手機，但是手機賣完，就沒了。物聯網平台兩大龍頭會是誰，當然就Google跟Apple，當然三星也是很有機會。但是其他安卓廠，大概除了小米比較聰明有建立起自己的生態和米粉外，其他在未來策略佈局上，目前看起來實在很難跟Google 或Apple競爭。

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沒有差異，就會被商品化: Uber & Lyft 打車王者之爭

近來Uber在世界各地打的轟轟烈烈，但是在舊金山除了Uber之外，還有另一個競爭者，強調共乘經濟的Lyft也虎視眈眈。

NY Times 的專欄作家表示，這兩家App叫車服務，他們到處都有車、一樣便宜、有著一樣高品質的服務，對他來說，坐哪家的車都沒有差別，很難說孰優孰劣，價格、速度、司機、服務，他們兩個，都做的挺好的。

進入障礙低、替代品威脅高、產業內競爭程度大

Uber原是高級App叫車市場一方之霸，在美國一成功馬上就在世界各地設據點，募資已高達15億美金；而Lyft卻是後起之秀，比較年輕、比較小、也比較窮，去年Lyft看來也只是一個想模仿Uber追隨者，但靠著積極的擴張，及成功的行銷活動，Lyft已經成為Uber的替代品了。

然而網路平台這件事，往往最終都會是一方獨大，沒有齊頭並進這回事。因此Farhad Manjoo認為，一家成功的科技公司，要嘛就是能像臉書這樣，透過網絡效應(越多人用，越有價值；越有價值，越多人想要用；更多人用，價值又變更多...)，壟斷市場，讓其他人玩不下去；要不就是做出超好的產品，鞏固顧客的忠誠度，像Apple的iDevice, Google Search Engine，雖然有眾多競爭者瘋狂的模仿，但Apple, Google總是能持續強化自身產品品質、讓使用者愛不釋手，建立起長期的競爭優勢。其他搜尋引擎其實都差不多，也都找的到東西，但我們就是會用Google，這讓Google用AdWords賺了不少；Apple也是靠著一支跟其他眾多手機功能明明都差不多的iPhone賺了很多。

而目前看起來Uber不屬於任何一個。

Uber的對策？

Uber當然也不是省油的燈，他們開始嘗試運送食物(類似Spoon Rocket、Caviar)、代買日用品，甚至搬家的服務。此舉真是發揮綜效，已經有司機有車了那順便來送個貨，而且要是使用者對這類多元的服務也買單的話，那Uber App佔有用戶手機的時間就又變得更多，相對的，對手app被開啟的機會就更少了，增加了自身的差異，提高了對用戶的價值。

然而Farhad Manjoo表示，這類型的新服務，一旦成功，也會很快的被對手模仿。模仿就沒有差異化，就被商品化，商品化之後就是削價。所以到底該怎麼做才能脫穎而出？

平心而論，綜觀Uber在全世界的快速布局，已經在45個國家、205個城市營運，甚至被估值高達182億美元，這方面的規模經濟當然還是樂勝Lyft，但這大概是Uber唯一的競爭優勢，不過這個競爭優勢可就沒那麼好模仿了。

原燒事件：台灣人不是奧客，是服務品質水準要求高

近日原燒事件風波不斷，引起各方議論，討論面向相當廣泛。

機會成本？

有人認為這明明是時薪70的事你還要做，那豈不是不需要最低勞動薪資了？(鄉民：站在那裡滑手機幾個小時還可以領七十不是挺爽的)我同意確實熬夜排隊的機會成本蠻大，但是經濟學也告訴我們，效用(Utility)是沒有單位也不能比較的，他們就是想去搶，更別說台灣人有排隊的偏好了，而且三五好友相約站在那裡滑手機，拍照打卡告訴別人我正在排原燒的隊(看我多跟的上流行阿)，還每小時領七十塊，最後可拿張餐券加個環保可愛小盆栽，一個晚上不睡覺，剛剛好啦。不過，如果真的很想要這張餐券，卻又不願意去排隊，最好的方法應該就是讓市場幫你解決，聯絡專業排隊人士，花錢請他們幫你排隊，或是上網買餐券。

但真的會這樣做的應該只有天團的演唱會門票比較有可能，排演唱會真的是為了演唱會的享受，買不到就沒了，就要等很長一段時間；但原燒排隊，其實是比較享受在撿便宜的過程，要先去銀行換錢換到93年的硬幣，然後再把錢換回來鈔票，再去排隊，然後再去吵架...如果花錢請別人做的話，自己就沒有這些樂趣了。而這些流程的機會成本加起來怎麼可能不大於直接去餐廳原價消費的機會成本，但就是好玩阿，有趣阿！還有這些去排隊的人一定是之前吃過原燒的，也就是他們吃的起，但是見獵心喜，好便宜好有趣阿，一起一起。然而我認為，不太會是未曾(有能力)去原燒消費的人去排隊的，沒吃過誰神經病要去為一家陌生的餐廳徹夜排隊，更何況他們會更想要在晚上好好休息隔天繼續努力工作。

小結：徹夜排隊這件事你情我願，沒什麼好批評，剛剛好而已。

外部成本？

這次好像因為原燒事件大家的經濟學都變好了。勞動局長批評此次行銷活動是造成「員工、消費者、銀行三輸」。沒拿到餐券的消費者發飆、一線員工被消費者怒斥、銀行換錢換得很累。但我總覺得大家只是在各司其職而已？因為換錢本來不就是銀行的工作，你不能阻止別人來跟你換錢阿，而且換錢頻率本來應該就是有高有低吧(過年新鈔就需求高)，總不可能一年四季換錢頻率都是固定，波動不應該是正常嗎，一變多你就說你受不了？金控財團各個都賺那麼大，換個錢而已，真是。

就我所知消費者不爽是因為有分店提早發號碼牌，但我覺得好笑的是，他晚一點發你就拿的到嗎？晚一點發你也不會拿到阿，是在大聲什麼？先搶先贏，顛蹼不破阿。

員工的部份，有網友回應表示，王品集團是把人性壓榨到最低，把奴性發揮到最高，這方面我無從考證，姑且參考之。我所知道的是，王品集團的獎酬激勵制度：海豚領導學，是出了名的，戴勝益當然賺很大，但他不光是給自己賺，也給下面的每個店長、主廚等各主管賺，每一間店都是有按股份比例在分紅的，甚至當餐廳賺錢時基層員工也是可以分紅的。也就是說大家看到店長被罵不捨，壓力很大，但是人家待遇也是不差的。

小結：集團曝光、受益最大無誤；但消費者、銀行、員工三輸？有嗎？真正受到無妄之災是生活被干擾到的附近居民。

台灣人的劣根性？

也有人開始批評台灣民族的劣根性--奧客心態，認為權益受損就開始哎哎叫，近來發生了好幾個台灣奧客案例，Line免費貼圖之前先買的人不爽怎麼之後變免錢的、Whoscall也是先買了後來怎麼不用錢了等等。

與其說台灣人的劣根性，倒不如說這是台灣人對公平、對服務品質的高標準要求，甚至我認為是一種進步的象徵(針對服務水準這件事)。憑什麼？憑這個Kano model:



這個模型把產品品質分成三類：

1. 基本需求
2. "多多益善"需求
3. "喜出望外"需求

基本需求：去麥當勞付了錢買了套餐，我就要拿到漢堡、薯條、飲料，三者缺一不可，你給我應該的，少一個就等著被客訴。基本需求你滿足了，不會得到讚美；但沒做到，會被罵死。

多多益善：薯條越接近剛炸好熱騰騰、送到顧客手上時，他越開心；反之，拿到的薯條越冷/軟，顧客越不爽。多多益善，做越多，顧客越開心；做越少，顧客越不開心。

喜出望外：結帳的小姐/先生，出乎意外的美麗/帥氣，還給了你一個大大微笑。顧客不期望一定要有悅目的店員服務，但是有的話他們會很開心。不做到這點，不會怎樣；做到的話，可以牢牢抓住顧客的心。

更有趣的是，這三個狀態是會隨時間改變的。還記得iPhone 3GS嗎，iPhone剛出最無人能敵的就是它滑動超順暢，安卓完全不能相提並論(喜出望外)；然而慢慢的安卓越做越好，一步步提昇硬體效能，越來越順暢，只不過還是差Apple一點(多多益善)；到現在，已經沒人在比順不順暢了，因為大家都一樣順暢，不順根本沒人要用(基本需求)。

為什麼會這樣？因為市場中，為了競爭，產品/服務的品質會不斷進步，進而達到全面提昇了市場中競爭者的品質，當然就也養大了消費者的胃口。

就服務品質要求這件事，我認為要求更多，代表的是台灣消費者對於這些品質的認定，是屬於基本需求，反之，其他不覺得有什麼關係的人，那對他們來說不是基本需求。這代表相對於不吵不鬧的人，台灣人是比較進步的，因為這些事情已經是可以拿出來吵吵鬧鬧、怒斥的事了，就服務品質層面來說。然而基於道德層面，得饒人處且饒人，我不鼓勵像影片中中年男子的行為。

變成基本需求(被罵了)怎麼辦？

變成基本需求(被罵了)之後，機會就來了，被罵之後你才能夠有跟顧客獻殷勤的機會阿！有次我媽去吃西堤，服務生來問說，主餐味道如何，我媽表示不太滿意，說肉太老了，咬不動，服務生聽了馬上說他重新上一份主餐。請問這樣你會跟人家怎麼說這家餐廳？說他肉太老嗎？還是說他服務好貼心喔，竟然還幫我重做主餐耶？你怎麼可能不去幫他宣傳這件事。

被罵沒什麼，這才是有表現的機會。這次原燒事件還不簡單，設定一個更大的範圍，至少讓百分之五十或甚至七十的人可以拿到買一送一不就得了？你說他的成本怎麼辦？他變動成本超級低，貴的是空桌，打五折還是可以賺，更別說有王品全集團採購議價能力。

重點是，讓那些只是想哎哎叫一下的人，原本不期望得到什麼，可以得到什麼，不成為忠誠顧客才怪。

最後，讓我們欣賞一下這次行銷活動超高的曝光效益：

蘋果和1984中拿榔頭打爛的老大哥IBM策略聯盟

蘋果和IBM即將攜手共創美好未來，以後IBM會拿著Apple強大的iPad跟iPhone提供企業整合Apple裝置的行動解決方案；而IBM有的則是雲端服務還有數據分析的能力，以及在熟稔各行各業眉角的專業顧問，這樣的合作，在這企業中的市場，似乎真的挺有搞頭的。

但Jobs會這麼做嗎？

蘋果竟然和那個1984中想拿榔頭打爛的老大哥IBM合作？我的第一個想法是，他不會這麼做吧。Jobs會做的事情，應該是會專注在產品上，致力做出the best ever product，或是reinvent something，制定自己的遊戲規則，然後讓全世界折服。大概不會是用舊產品去開拓新市場這種事。這真的才是Tim Cook會做的事(畢竟連賈伯斯傳裡都寫說他被賈伯斯批評「可惜他不是做產品出身的人」)。而另一個角度，這可能也是個想把Andorid逼到死角的另一個策略，這就比較像討厭安卓的Jobs會做的事了。

市場滲透策略

讓我想到Ansoff矩陣裡的市場滲透策略，拿現有的產品(iPad, iPhone)，去現有的市場區隔，也就是企業用戶，Apple說，財星五百大企業中98%的企業用戶是用iDevice，全球五百大有92％。(這兩個數據裡的名單根本就差不了太多吧)換句話說在全球頂尖企業中Apple擁有幾乎快要獨佔的市佔率了。

以前Jobs大概都是走所謂的產品開發路線，也就是開發出全新的強大產品，而且他根本也不做什麼市場調查這種事，就是做出他覺得完美的產品，但可怕的地方就在於現今的大家(市場)很愛這種極簡、整合的設計，讓蘋果成了現今全世界市值最高的企業。

但是，Jobs走了之後，我們聽說有手錶，但現在好像還沒看到什麼蹤影，知道的就只有螢幕更大的iPhone，更輕薄的iPad，沒有視網膜的都變成有視網膜的，沒了(頂多還有長得像骨灰罈的Mac Pro)。蘋果的產品近幾年似乎不再為消費者帶來當初的驚喜了。

我個人也期待蘋果能再次帶來驚喜。然而現在為了找尋新的成長動能，給股東交代，那還不如先拿著這些當紅device去其他企業市場開發，又搭配IBM管理顧問的解決方案，這些企業用戶的市場有什麼理由拒絕這兩個在自家市場佼佼者的組合呢。

那安卓該怎麼好呢

ZDNet則談到，面對這樣的策略聯盟，我們的安卓聯盟會如何反應呢，因為這次IBM和Apple的合作也可說是為iOS/Android系統之戰又開闢了個新戰場，企業用戶不光是行動裝置端的硬體好就好，更重要還有和企業本身資訊系統的整合，才能真的為企業營運帶來效益。因此，在一般消費者端，我們曾經注重過哪個平台App比較多這件事(現在兩邊都很大已無感誰比較大)，相對的在企業端就是要有像IBM這種管理顧問服務商，還有ERP軟體供應商，這兩個變成是這個遊戲裡的關鍵合作夥伴了。

然而這個市場有趣的是，這種生意做下去不但數目字驚人，而且搞不好還要簽約，一用也許就是用個好幾年，想換也換不掉，那安卓就要很小心了。但我最好奇的還是，IBM會怎麼賣這個服務，賣多少錢？這些裝置這麼貴那價錢要怎麼訂，不是前五百大的企業會花這個錢買嗎？還有到底有什麼夠好用的應用，才能說服非前五百大企業效益大於付出的費用。

Facebook: 看我怎麼玩弄你的心

Facebook做了一個非常有趣的心理學實驗，他們想知道積極正面/負面消極的貼文，會如何影響使用者po文的行為，如果一直看到其中一種貼文，是不是就會讓他們傾向po出正面/負面的文呢？(答案是：廢話，當然會)

他們找了689,003位使用者，調整了他們的動態時報，讓一組人的動態時報減少正面/負面的動態，結果發現看到比較少正面貼文的人就會發比較負面的文，反之亦然。

這實驗看似簡單，但卻引發一番論戰，有人認為這是不道德的(但再不道德我們大概還是會繼續狂用)，因為Facebook在背後偷偷操縱了你我的情緒等等，確實，如果我可以控制某一個人看到的動態時報，然後一直讓他看到車禍、天災、亡故、失戀、抱怨的貼文，然後透過觀察他的貼文行為，看看是否成功影響了他的情緒，貼的文有沒有也變得憂鬱、哀傷了起來，進一步推測現實世界中他心境的變化，然後預測他的行為？...這實在是還蠻變態的行為。

但老實說，他操縱你看到的文也不是一天兩天的事了，我個人認為我們本來就是一直處在被操縱的狀況下，所以也覺得還好。最常見的就是廣告貼文，你跟他八竿子打不著但他有付錢所以就會出現在你動態時報，這不就是一種最簡單的操作。而這種操作，當然不是只有Facebook做而已，Google透過使用者搜尋行為，蒐集你的使用資料，用AdWords, AdSense試圖影響使用者的消費行為；Amazon蒐集你買東西的紀錄推薦你非常有機會也想要買的書，也是想操縱你的行為，各種可以蒐集使用者資料的網路公司大概都在做這種事：盡可能的蒐集一大堆的資料，預測(操縱)我們的行為。簡單說就是有資料，就可以做廣告啦。(也就是有錢賺的意思) 只不過這次Facebook除了影響購買行為之外，還可以操弄人心，那可又是更上一層樓了。

有一個功能已經存在很久了，最近身邊常常有人把它變成一種口頭禪才讓lag的我意識到這個功能的存在，就是「覺得____」功能。

我才發覺，這「覺得XX功能」讓臉書可以輕易的蒐集並分類使用者貼文的喜怒哀樂，他就可以知道你這個月開心了幾次，被逗樂了幾次、幸福了幾次、遭透了幾次，然後如果你還有打卡地點，那還可以知道每個地點和心情的相關；如果有tag人，他也可以知道你跟什麼人在一起會有什麼心情。甚至還可以觀察甚至還可以觀察你覺得低落的時候，貼文的狀態、頻率，搞不好還可以根據你的心情推播適合你此刻心情的廣告給你看(這大概才是最重要的)！前提當然是貼文不是故意用反話。

其實廣告最早的目的就是要操縱人們，最好通通看到我的廣告然後來跟我買東西，只是現在使用者的資料越來越多，從電腦到行動裝置，線索越來越多，能挖出來的訊號當然也更豐富，而且越來越精準，甚至準到比父親更早知道女兒懷孕，所以除非從此不再上網、滑手機，要不然實在很難逃脫被「操弄」的命運阿。


(Photo via Kathryn, CC License)

原來廣告跟內容不能一起賣

延續上篇MedNet.com的個案，M公司好不容易說服廣告主Windham，M公司的轉換率(成功透過廣告交易的次數)算一算其實是比搜尋引擎來得高的(搜尋引擎曝光免費，CTR高，但轉換低)，M公司貴的合情合理，於是化解了這次危機。然而說時遲那時快，客戶再次丟了個難題：另一個競爭者，比他們更專門的「膽固醇.com」。

這個網站服務的對象更加特定，更專業，會上來這網站的人一定也都是膽固醇有問題才會上來，所以行銷會更精準。主要大概也是透過販售內容，廣告較少，就好比牛頓、科學人那種學術期刊，賣的不是裡面的廣告，是他的內容。賣廣告的，像是蘋果日報、壹週刊，厚厚一疊，賣你六、七十，15塊，那是在賣廣告。Google資訊都不用錢(像壹週刊)，但是裡面有廣告可以讓他賺錢；哈佛商業評論要看全文的話要錢，他是在賣他的內容(雖然好像還是有廣告在)。

另一個差別是，越精準的東西，範圍越小，看的人越少，膽固醇範圍比較小，很確定上去的人大概都是膽固醇有問題的人，但是總人數絕對比看一般性醫療資訊的人都來少。相對的，越普通一般的資訊，看的人越多，但是就沒那麼準，就像MedNet。

所以MedNet就在想，他到底是要學膽固醇網站，也走專業路線，還是融入更多主題包括針灸等民俗療法，擴大資訊種類？

若是走專業路線，那就是要靠販售內容獲利，減少對廣告收入的依賴，但董事會支持嗎？
若是擴大醫療資訊類別，吸引了更多不同民俗療法的藥廠廣告跟有興趣的網友，會不會使的原本的廣告主Windham的廣告轉換率降低？好一個兩難。

我說，這客戶根本找碴

內容

老師說：應該要做的像是一個置入性行銷的「節目」，節目裡，主持人訪問醫生，討論靜脈曲張，醫生就告訴大家要如何避免曲張，其中一個方法就是穿一種襪子，好巧這襪子就是這醫生自己代理，他就在節目裡告訴大家可以穿這種襪子來解決。

馬上想到這不就是女人我最大嗎，搞一堆化妝品，衣服鞋子，然後試妝試穿，教你怎麼畫臉比較小眼睛比較有神，怎麼穿符合今年春夏流行，看完馬上覺得我也想要～如此便可成功吸引對特定產品有購買意願的消費者，只差沒在畫面上放電話號碼而已，但說實話這絕對比電視購物來的好看，都是內容的問題。

總之就是要透過內容，來吸引顧客，因為比起搜尋引擎，演算法是搜尋引擎的強項，他會算超複雜的數學整理出這些內容給你，但搜尋引擎本身並不製造內容(當然Google現在多了很多內容出來)；對於網站來說，製造內容，就是網站的強項！有了這些吸引人的內容，有人氣，有名氣，你就有機會賣產品、賣廣告。

麥當勞亞太區行銷總監 談國際品牌行銷 @NCU

今天有幸參與了這場講座，講者是麥當勞亞太區行銷總監Michelle 林彥秀小姐，他和同學分享了好幾個麥當勞成功品牌行銷的案例。

Michelle稍微介紹了企業的過去和現在的狀況，麥當勞在全世界是相當成功的品牌(大概除了在中國店數輸給肯德基)，在全球170多個國家都有餐廳，台灣總共有403家麥當勞，一年服務人次達2億，在台灣西餐速食市場有70%的市佔率。根據2013品牌價值研究機構 Interbrand ，麥當勞是第七名，2011, 2012 也都維持在六、七名，這是相當不容易的事情(2013 第一名是Apple, 第二名是 Google)。

就算不看這些數據，我們大概也可以想像，麥當勞就是一個該領域的領導品牌。

Michelle 第一個分享的就是麥當勞做的國際早餐日，他們在當天每家店免費分送1000個滿福堡。Michelle提到，這其實可以就說只是個試吃活動，但他們是從「不吃早餐的人很多」出發，也設法想提高來麥當勞用早餐的人數，而開始了這個行銷活動。

在台灣，各個店家都拍了一些在地化的早安加油影片。藉著這個活動，再加上強大的品牌形象，當然造成相當不錯的回響，在各國家都有媒體報導。而這時候粉絲團的人數從30萬衝到了80萬人，效果奇佳，但是Michelle說很可惜這股氣勢沒有繼續延續下去。

在韓國，則是推出맥모닝 알람 App，他是一款結合鬧鐘、小遊戲、Coupon 的App。首先設定鬧鐘，早上把你叫醒之後，把咖啡杯接準倒下的咖啡玩完鬧鐘才會關掉，並且能得到一個免費咖啡的Coupon，但還沒完，它需要在兩小時內使用，否則就會消失。這個活動它強調和使用者的互動性，下載量也達到相當水準，並且App使用率也還算理想，使用者有繼續使用，而不是用了一次就不會再用了。當他們來到店裡換咖啡時，也通常會在一起購買別的產品。

在澳洲，他們在雪梨車站附近做了一個大人專屬的大型遊樂設施。

他們在想，小朋友們喜歡去麥當勞，其實不是因為覺得食物好好吃所以喜歡去，而是他們在那裡感覺很快樂，所以他們喜歡去。但是大人早就忘記了這樣個感覺，所以他們想要設法讓成人也可以找回那種童年的歡愉，他們決定要讓這些大人們重新體驗當初的單純的快樂，就斥資訂做了這個超大型遊樂場。

當然成效也是十分優異，大家玩完之後當然就是上網和大家分享自己玩了什麼，謝謝麥當勞叔叔讓我重拾童趣之類的，還有許多媒體當然也是大肆報導。(我來不及問有沒有上班族玩一玩，玩到腰閃到之類的) 當天也報導，許多上班族都上班遲到。

在中東，他們從優質的家庭時間出發。

Michelle指出，在中東，父母都忙於工作所以沒有什麼時間陪伴小孩，而小孩有94%都是由保母帶大的。但很矛盾的是，中東其實也十分注重家庭，而他們常常也都是大家族，Michelle說麥當勞本來的形象也十分強調家庭的重要，所以他們以家庭時間作為訴求，開始一系列的行銷活動。他們的廣告引起社會大眾的討論，有相當正面的反應，但接下來還是要把小孩和父母一起帶到餐廳裡，他們設計父母能和小孩同樂的遊戲，最後小朋友可以填一張意見表回答是否滿意父母今天的表現，麥當勞還會要父母承諾以後會多花點時間陪伴孩子。

隔年他們再一次舉辦這個活動，但是主題是Offline，也就是關掉所有螢幕，專心陪你的家人。

活動當天全家人到麥當勞他們要把手機放到一個盒子裡，沒收不准用的意思，然後在餐廳外，他們放了許多也是可以讓父母和小孩一同玩樂活動的遊戲器具。下面是今年他們新拍的影片，長度剛剛好一分鐘，拍的真的很不錯。

在香港，香港的孩子跟台灣類似，時常面臨龐大的課業壓力，而失去了讓小朋友發揮創意的空間和時間。於是，麥當勞決定要Let kids be kids，讓他們能夠盡情發揮他們的創造力。他們請小朋友畫出，覺得麥當勞裡面應該要有什麼，

有小朋友就畫了毛毛蟲椅、薯條圓桌等等，經過一番比稿，麥當勞選出一部分就把這些天馬行空的作品真的做出來！他們把這些家具放在九龍一家人潮較多的店，活動當天只賣兒童餐，因為就是要讓小孩開心的日子，不只如此，他們將這些訂做出來的家具愛心拍賣，買的當然就是設計者的父母，但是錢都捐給麥當勞的基金會作慈善公益，募得了2000萬台幣。

到目前為止，我的感覺會是，這怎麼好像跟台灣的麥當勞不太一樣？

但是還沒完，最後一個，是加拿大的"Our Food. Your Question." Michelle提到，因為在北美麥當勞已經有很長一段歷史，而常常在那裡也是麥當勞最常被攻擊的地方，像是有許多影片如麥胖報告，或是質疑麥當勞牛肉雞塊的品質，這些都對麥當勞的形象造成很大影響，當地民眾對於許多連鎖店食品中(Subway, Starbucks, etc.)，麥當勞是最低的。

因此，他們打算打開天窗說亮話，你問什麼問題，它就回答你，不論是關於原料，牛吃什麼長大，烤牛肉是不是真的在廚房烤盤烤，漢堡醬料怎麼做，你們用的蛋是不是真的蛋，他通通一一回答，其中最著名的大概就是："為什麼我買的漢堡和照片上的差那麼多？"

這個活動當然也是獲得了相當大的回響，當地的民眾很驚訝因為他們並沒有期望到他們會如此真實誠懇的回答每一個問題。但是Michelle一再強調說，做這個活動不論是風險、投入人力、資本都是相當龐大的，花了一年以上的時間籌備、沙盤推演，因為要是一個不小心，媒體見縫插針，很可能就會使形象更加惡化，不過這一切幸好都沒有發生，他們達到了他們的期望，成功提高了加拿大人對麥當勞的信任程度。

我的問題還是，這好像跟台灣的麥當勞不太一樣？顯然在台灣麥當勞不需要做太多形象就已經有相當水準了，我們真是容易滿足。

重點是，這次演講，可以看到一個國際品牌行銷的高度，打動人心的深度，還有影響力的廣度。確實，如同Michelle所說，這其實沒什麼人做的了。麥當勞結合價值訴求(重要的早餐、家庭等元素)，和產品、品牌，還有他高明且引起人共鳴的的行銷手法，成功的強化並塑造品牌的形象。

價值訴求大家都有，可能甚至也都有想要推廣的活動或產品，但是如何能想出一個能引起人們共鳴的手法，營造形象，那真的不是件容易的事。雖然我們沒有國際品牌，但我認為，我們仍然能透過這些講者經驗的傳遞，可以去學習，去嘗試，去試著做出一個更具有高度、深度、廣度的行銷策略。

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Snapchat 不只值三、四十億？ 典範轉移的代價

許多媒體報導這次Snapchat拒絕的收購案，不過華爾街日報的比較有趣一點，標題是「省省吧！小孩預測的科技趨勢，一點都不可靠」。

Farhad Manjoo對此可說是嗤之以鼻，他認為這閱後即焚的App只是讓年輕小夥子覺得新奇酷炫的玩具罷了(使用者多為青少年)，但是在這個靠廣告收入支撐的科技產業，年輕人就代表擁有無限潛力的金礦，而大家也習慣假設，年輕人總是知道接下來要發生什麼，所以當今天小夥子們開始不用Facebook轉而使用Snapchat時，很有可能就代表，明天搞不好就沒人在用Facebook了，就如長江後浪推前浪，一代新人換就人那樣。Farhad 當然完全不這樣認為，因為他認為這樣太高估年輕小夥子的品味眼光了。

他接著問，你每天使用的產品或服務中，有幾個是25歲以下的人開發出來的？或是一開始就是主要由25歲以下的族群開始使用的？舉凡iPhone, iPad, iPod, Google 搜尋，YouTube, Twitter, Gmail, Google Maps, Pinterest, LinkedIn, Kindle, blogs, PC, 以上這些，通通不是為年輕人設計的，因為這些東西通常價位高，注重其生產力，而且不是很「好玩」，但他們依然十分成功。

不過，作者舉了Facebook為例，Zuckerberg 20出頭就創立了現在年輕小夥子愛用的Facebook， 但是，作者強調，Zuckerberg 並不想讓Facebook 很酷，所以他不讓你隨意「醜化」自己的頁面，但他要Facebook有用，而不是很酷，這也很可能是為何年輕人慢慢不喜歡使用Facebook的原因，然後再看看上面那些提到的價值數十億的公司，沒有一個是很酷但一點用都沒有的。因此，作者覺得酷不酷根本不是重點。

他指出，年輕人有彈性，願意嘗試新鮮事物，但是年輕族群不是獲利的保證，因為他們善變，不成熟，常盲目跟隨同儕之間的流行，他甚至諷刺的說，應該沒有一個超過18歲的人會覺得One Direction就是音樂界的未來吧。

那麼，Snapchat究竟只是一股年輕潮流，就像是另一個男孩團體；還是是一個更雋永，像披頭四那樣的呢？

要搞清楚這個，就來想想他們到底拿Snapchat來做什麼，是為了和那些在意隱私問題，不會亂上傳照片的年長者產生共鳴？還是只是為了一些不普遍的原因，為了想躲避父母的窺查，傳些不好意思給別人看的圖？還是只是因為不用就趕不上流行了？

這個答案，作者覺得可能連開發者自己都不知道。

那到底Google, Facebook為何這樣爭先恐後的要把它買下？我認為就如同MMDays所說，
他們畏懼科技典範的轉移(Technological Paradigm Shift)發生。典範轉移像是從大型主機(mainframe)轉移到桌上型電腦的這個過程，而跟不上典範轉移的既有公司就會關門大吉，就如當初的王安電腦、迪吉多，都從市場上消失，因為他們都小看了桌上型電腦未來的發展潛力，接著被市場上的新進入者(Microsoft, Dell, Intel, Compaq...)給取代掉。沒錯，這又是克里斯汀生的破壞創新理論了。

看起來不起眼的技術，剛開始不起眼，好像跟自身市場無關，但是慢慢的，慢慢的，他開始侵蝕大公司的低階市場，大公司覺得很好阿，賺比較少的都給你去做，我做高階市場，結果爛技術越做越強，最後連高階市場都被吃掉了。而這種狀況在行動裝置市場大概又是更加劇烈而且頻繁。

基於這麼嚴重的威脅，大公司當然要好好注意這些在未來很可能充滿威脅的小公司，而不是用一個大叔老成的心態看待這些新進入者，一旦鬆懈，一個不小心，下一個被淘汰掉的就是你自己。所以，三、四十億，買一個生存下去的機會，其實還蠻划算的。

Inspired by:  Farhad Manjoo, MMDays

Images from Google Play

中國臉書解禁？陸媒：和三十年前鄧小平改革開放一樣重要

編譯: Kevin Chang 來源：南華早報

北京決定讓許多外國網站包括Facebook, Twitter, The New York Times解禁，不過這只有在上海自由貿易區。

消息來源表示，「為了要歡迎外資進入，還有使外國人在自由貿易區能自在的工作，我們必須讓他們感覺上海就像是他們的家一樣。如果他們上不了Facebook，也無法在The New York Times 上閱讀新聞，他們一定會懷疑這個自由貿易區和其他地方有什麼不同呢。」

自2009，Facebook 和 Twitter 在中國就被禁連，很可能的原因就是這兩個社群網站在中東近年的政治運動扮演了關鍵的角色，而北京政府當然也會擔心如此新興社群媒體所帶來的衝擊。

事實上，許多外國旅客，或是在中國工作及念書的外國人早已在抱怨禁連這些網站所造成的不便，更別說世界第一的Google搜尋和Gmail了，也一樣被閹割。

然而這些網站也已經為此解禁努力多年。最近Facebook 的營運長Sheryl Sandberg 和國務院新聞辦公室主任蔡名照在北京會面，不過Sandberg說她此次行程只是為了宣傳新書而已。

雖然有人反對開放，但這項決策已獲得李克強的支持，陸媒形容這次的開放，就跟三十年前鄧小平改革開放一樣重要。


短評：在這個早就被微博、人人網(山寨Facebook)佔據的市場，Facebook, Twitter還能有怎麼樣的作為呢？會不會像現在的Google+一樣，加入了戰局卻只有被冷落的份？只不過就算搶不到大餅，可能隨便一個小市場都比台灣使用者還多就是了。

看看這次iPhone5S/5C恐怖的九百萬銷售，不知首次成為第一波發售國的中國貢獻了多少。

TIME: Apple上禮拜發表了一款新iPhone，Google你這禮拜做了什麼呢? 噢，我們開了家也許能消滅死亡的公司

Google vs. Death

"Last week Apple announced a new iPhone; what did you do this week, Google? Oh, we founded a company that might one day defeat death itself."

「Apple上禮拜發表了一款新iPhone，Google你這禮拜做了什麼呢? 噢，我們開了家也許能消滅死亡的公司。」

 Google發表聲明，他們成立了新公司Calico將專注醫療健康，特別是老化和死亡疾病。

根據時代雜誌的封面報導，Google之所以有如此野心，在Google X 實驗室有自動駕駛汽車、Google Glass, 從高空分享網路的熱氣球等等等...就是因為Page本身就充滿了野心，他不滿足於現狀，他說：「如果公司越來越大卻只做一件事情，這實在會令人感到不滿足，理想的狀態應該是，如果有那麼多的人力和資源，我們可以解決更多問題才對。這就是我們一直以來的想法。」

Google Glass

Project Loon

報導中，長期觀察Google的Ben Horowitz, 十分同意Page所說的，他表示，「Larry 這種人不會去在意現在的事物，因為他們總是在創造新的價值。」

Google試著解決，也真的解決了許多生活中大大小小的問題，不過人人必有一死的這個問題，我的想法和Tim Cook在聲明稿的態度一樣：「我很期待最後的結果會如何。」(" I am excited to see the results.")

整篇真正討論關於醫療研究計畫的篇幅並不多，重點大概是：「醫藥已經準備好轉變成一門資訊科學，因為醫生和研究人員如今可以在巨量的病歷資料當中挖掘有用的資料，而這不就是Google最擅長的事嗎。」

有趣的是，作者說Calico手中有著一張秘密王牌，其核心能期望針對老化相關疾病有新的發現。也提到有相關計畫人員認為，計畫開始會從小地方著手，並全力研發新技術。最後開了個小玩笑：「何時Google會讓這項產品上市？天曉得。」

後評：

標題聳動了點，時代雜誌也是挺會酸人的。不過Google這種沒有極限的挑戰精神實在令人佩服不已。

原文
圖片

Google AdWords Certification GET!! 第一屆Google Adwords Challenge@Taiwan

有沒有想過Google那麼大方的給我們免費用好用的Gmail, Google Search, Android, Maps, YouTube, Chrome...奇怪，人怎麼那麼好都不用付錢還給大家這麼好的服務？事實是，Google並不是慈善事業，它是在靠廣告賺錢的。Q3 2010- Q2 2011 97%的營收來自於AdWords.

這次很幸運可以免費來GAC學學AdWords的操作和原理，還可免費考試拿認證(考試一次原價50鎂，我們考了兩次試)，真是佛心來著阿！ 

框框內就是所謂的關鍵字廣告，現在我們不管是要找餐廳吃飯，找地方去玩，買新手機，買衣服，買車子，幾乎在做任何消費活動之前常常都會透過搜尋或是看看開箱文來決定，而如果會常常出現在第一頁第一個位置的網站往往就是最容易受到使用者點擊青睞的那一個。

但是呢，Google就把這些關鍵字賣給了廠商，一旦消費者搜尋關鍵字，就算自然排名排不到前面，也可以透過廣告關鍵字出現在第一頁就像上面框框裡一樣，達到廣告的效果。

透過這樣的方式，可以很精準的找到自己的潛在消費者(因為會去搜尋某牌衣服的人一定是對那個產品有興趣才會去搜尋，使得廣告媒合成功率大增)。

不過它跟一般廣告不一樣的地方是，這並不是花越多錢就可以買到最好的位置，Google為了堅持使用者良好的搜尋體驗，訂定了許多機制，廣告排名就是由一個廣告評級=出價*品質分數決定的。

錢還好說，更重要的是我們學習如何優化讓品質分數可以最佳化，其實很簡單的概念，就是要讓使用者能夠在廣告中也可以有很優質的搜尋體驗：他可以找到他要的東西。

所以廣告連結去的頁面，要準確，不能連到根本不相干的地方去，讓使用者覺得莫名其妙然後關掉視窗；廣告文案的描述，要簡單，要有吸引力，又要有號召性，還不可以用最高級，除非你能證明不然就是拒登廣告；關鍵字的比對與慎選，廣泛比對、詞組比對、完全比對、排除比對...

其實還有很多內容，不過提出這個是我個人覺得相當具代表性也比較有趣的，畢竟要是為了短期的營收(錢越多就給你頭版全版廣告)而犧牲掉了使用者體驗，那長期下來就再也不會有人要用Google的服務了，因為根本找不到所要的資訊，因此良好的品質和內容才是最重要的，這也是課堂上老師提到，Google想創造的是使用者(找到想要的資訊)，廠商(賣產品)，Google廣告平台(收取合理廣告費用)三者互利的正向循環。

說難不難，說簡單，其實是挺複雜的，花了兩天的時間，很快速的學了這些，我也很幸運的考到證書囉！