近來Uber在世界各地打的轟轟烈烈，但是在舊金山除了Uber之外，還有另一個競爭者，強調共乘經濟的Lyft也虎視眈眈。
NY Times 的專欄作家表示，這兩家App叫車服務，他們到處都有車、一樣便宜、有著一樣高品質的服務，對他來說，坐哪家的車都沒有差別，很難說孰優孰劣，價格、速度、司機、服務，他們兩個，都做的挺好的。
進入障礙低、替代品威脅高、產業內競爭程度大
Uber原是高級App叫車市場一方之霸，在美國一成功馬上就在世界各地設據點，募資已高達15億美金；而Lyft卻是後起之秀，比較年輕、比較小、也比較窮，去年Lyft看來也只是一個想模仿Uber追隨者，但靠著積極的擴張，及成功的行銷活動，Lyft已經成為Uber的替代品了。
然而網路平台這件事，往往最終都會是一方獨大，沒有齊頭並進這回事。因此Farhad Manjoo認為，一家成功的科技公司，要嘛就是能像臉書這樣，透過網絡效應(越多人用，越有價值；越有價值，越多人想要用；更多人用，價值又變更多...)，壟斷市場，讓其他人玩不下去；要不就是做出超好的產品，鞏固顧客的忠誠度，像Apple的iDevice, Google Search Engine，雖然有眾多競爭者瘋狂的模仿，但Apple, Google總是能持續強化自身產品品質、讓使用者愛不釋手，建立起長期的競爭優勢。其他搜尋引擎其實都差不多，也都找的到東西，但我們就是會用Google，這讓Google用AdWords賺了不少；Apple也是靠著一支跟其他眾多手機功能明明都差不多的iPhone賺了很多。
而目前看起來Uber不屬於任何一個。
Uber的對策？
Uber當然也不是省油的燈，他們開始嘗試運送食物(類似Spoon Rocket、Caviar)、代買日用品，甚至搬家的服務。此舉真是發揮綜效，已經有司機有車了那順便來送個貨，而且要是使用者對這類多元的服務也買單的話，那Uber App佔有用戶手機的時間就又變得更多，相對的，對手app被開啟的機會就更少了，增加了自身的差異，提高了對用戶的價值。
然而Farhad Manjoo表示，這類型的新服務，一旦成功，也會很快的被對手模仿。模仿就沒有差異化，就被商品化，商品化之後就是削價。所以到底該怎麼做才能脫穎而出？
平心而論，綜觀Uber在全世界的快速布局，已經在45個國家、205個城市營運，甚至被估值高達182億美元，這方面的規模經濟當然還是樂勝Lyft，但這大概是Uber唯一的競爭優勢，不過這個競爭優勢可就沒那麼好模仿了。
