沒有差異，就會被商品化: Uber & Lyft 打車王者之爭

近來Uber在世界各地打的轟轟烈烈，但是在舊金山除了Uber之外，還有另一個競爭者，強調共乘經濟的Lyft也虎視眈眈。

NY Times 的專欄作家表示，這兩家App叫車服務，他們到處都有車、一樣便宜、有著一樣高品質的服務，對他來說，坐哪家的車都沒有差別，很難說孰優孰劣，價格、速度、司機、服務，他們兩個，都做的挺好的。

進入障礙低、替代品威脅高、產業內競爭程度大

Uber原是高級App叫車市場一方之霸，在美國一成功馬上就在世界各地設據點，募資已高達15億美金；而Lyft卻是後起之秀，比較年輕、比較小、也比較窮，去年Lyft看來也只是一個想模仿Uber追隨者，但靠著積極的擴張，及成功的行銷活動，Lyft已經成為Uber的替代品了。

然而網路平台這件事，往往最終都會是一方獨大，沒有齊頭並進這回事。因此Farhad Manjoo認為，一家成功的科技公司，要嘛就是能像臉書這樣，透過網絡效應(越多人用，越有價值；越有價值，越多人想要用；更多人用，價值又變更多...)，壟斷市場，讓其他人玩不下去；要不就是做出超好的產品，鞏固顧客的忠誠度，像Apple的iDevice, Google Search Engine，雖然有眾多競爭者瘋狂的模仿，但Apple, Google總是能持續強化自身產品品質、讓使用者愛不釋手，建立起長期的競爭優勢。其他搜尋引擎其實都差不多，也都找的到東西，但我們就是會用Google，這讓Google用AdWords賺了不少；Apple也是靠著一支跟其他眾多手機功能明明都差不多的iPhone賺了很多。

而目前看起來Uber不屬於任何一個。

Uber的對策？

Uber當然也不是省油的燈，他們開始嘗試運送食物(類似Spoon Rocket、Caviar)、代買日用品，甚至搬家的服務。此舉真是發揮綜效，已經有司機有車了那順便來送個貨，而且要是使用者對這類多元的服務也買單的話，那Uber App佔有用戶手機的時間就又變得更多，相對的，對手app被開啟的機會就更少了，增加了自身的差異，提高了對用戶的價值。

然而Farhad Manjoo表示，這類型的新服務，一旦成功，也會很快的被對手模仿。模仿就沒有差異化，就被商品化，商品化之後就是削價。所以到底該怎麼做才能脫穎而出？

平心而論，綜觀Uber在全世界的快速布局，已經在45個國家、205個城市營運，甚至被估值高達182億美元，這方面的規模經濟當然還是樂勝Lyft，但這大概是Uber唯一的競爭優勢，不過這個競爭優勢可就沒那麼好模仿了。

整合好還是分工好？

2014/1/24是Mac 30週年，Apple 拍攝了幾支影片來紀念這個日子，紀念影片簡單來講當然就是對Mac產品的歌功頌德。

讓我們也回顧一下30年前，1984麥金塔發表會當時的情景：

到底是水平分工好，還是垂直整合好？

Apple從過去到現在，始終堅持軟硬體的垂直整合，掌握從機器的核心到外觀的每一個細節，也可以說是一種封閉系統的概念(相對於Wintel的開放系統)，而自從iPod, iPhone, iPad蔚為風潮之後，這種垂直整合的作法似乎成了市場上的顯學，大家提倡整合的好，因為這樣能夠提供使用者最好的體驗等等等...其他不論是筆電大廠還是手機廠都起而效尤，試著效法蘋果提供最好的使用者體驗。

可是，明明從一開始，賈伯斯就是堅持這種封閉系統，為什麼Macintosh之後還是敗給了微軟，導致到現在仍然是開放系統、水平分工的Wintel主宰個人電腦市場? 當然是個很複雜的問題，與其本身產品缺陷，還有Apple 和微軟之間的合作糾葛有很大的關係，詳情可以閱讀賈伯斯傳中間幾章的部份。

不過今天我想從到底是水平分工好還是垂直整合好來出發，怎麼會好像一下好像是水平分工好，一下好像又是整合更好？到底做哪個才對？答案是：看情況。

各位請看圖：

(此圖出自克里斯汀生的創新者的解答)

這張圖說明了個人電腦從1978-1990的分工發展，從1978，Apple垂直整合了產品設計、組裝、OS、應用程式，但只持續了一段時間，接下來就是Wintel水平分工的天下了，零組件如CPU由Intel生產，微軟負責OS，並開放其他廠商為Windows設計應用程式，這張圖只畫到了1990，但是身處2014的我們，深深知道，現在又輪到垂直整合(iPhone, iPad, iMac)當紅了。不難發現，這個產業是「合」久必分，分久必「合」，那分析大師通常怎麼看待分工和整合呢？當IBM紅就說分工才是正確的選擇，IBM不紅了，Apple紅了，就說整合比較聰明。那到底是怎樣？

重點是要看這個產業當中什麼東西還不夠好，來決定應該分工還是整合。

當產品品質不夠好、效能不夠好時，產品的品牌、整合的產品就有價值，有價值就有錢賺，有錢賺就適合自己做。衛生紙這個產品大家都用過，如果出了一個LV的衛生紙，你認為會有人想買嗎？應該不會，因為現在免費的衛生紙跟用錢買的舒潔衛生紙，沒有差太多！衛生紙這個產品的品質已經夠好了，品牌能發揮的價值就很有限，因為所有人都可以做的很好，所有人都會做就沒什麼錢好賺了。

分工就是大家都可以做的很好，沒有差異。華碩做的主機板，跟技嘉的主機板，一般人不會知道有什麼差別，大家也不會知道是創見的ram比較好還是威剛的比較好，因為分工之後，產品介面標準化，產品間的差異就變得很有限，但分工的好處是可以降低成本，所以現在買電腦(Windows PC)才會一直越來越便宜，這就是台灣產業努力分工不斷cost down的成果，可是這卻使自己失去了差異化的價值，讓自己錢賺的很辛苦。

如今，大家又覺得產品品質不夠滿意了，外觀不夠美，使用不夠直覺，Apple從頭到腳的整合便對消費者產生了價值。iPhone, iPad, Macbook, 整合的多好，外觀設計的多美，介面如此直覺，再次為使用者帶來了價值，有價值，市場就有錢賺(iPhone一台賣兩萬多成本其實只有六千)，只不過還是有個缺點，價格非常不好，很貴，非常貴。所以就來了個號稱擁有超強規格加上自身軟體整合，最重要的是價格還硬是便宜別人一半的神器--小米機誕生，還有最近鴻海在推的InFocus手機很顯然就是要跟小米打對台。

因此，要明白消費者覺得什麼不夠好，是產品，還是價格？產品不夠好，那就可以自己做，整合，可以差異化(像iPhone的暴利)才有賺頭；價格夠好了，就分工給別人做吧。

這個問題同樣也可以回答，什麼時候應該外包，什麼東西要自已做？一般會說，當然是保留核心能力自己做，非核心的就外包。那台灣學生是不是都苦念中文，英文給別人去念就好？很顯然不是的，現在不擅長，但以後這件事會變得很重要，那就應該自己做。

IBM開始發展PC時就外包了現在兩個個人電腦最重要的部份出去，保留了自己以為比較重要的硬體設備自己做，一個是CPU外包給Intel，OS則是包給了微軟，殊不知這兩個是現在個人電腦最有價值(最能賺錢)的部份(還有軟體也是，如Office)，導致後來IBM後來PC部門搖搖欲墜，最後將其出售。

往往我們聽師長強調培養個人軟實力、核心競爭力聽爛掉了，但事實是，這確實很重要，因為這決定了個人在市場上所能提供的價值有多少。只不過，要培養的核心能力，得要是市場上覺得還不夠好的；或是在將來，會越來越覺得「這東西還不夠好」的事情，才有機會讓我們提供差異化的價值。要不然一直做所有人都在做、而且都做的很好的事情，最後就是互相割喉的成本領導策略—想盡辦法cost down。降低成本當然也是一種價值，只是已經壓的很低，再低也沒意思了。電腦已經夠便宜了，桌機八千可以買到，筆電一兩萬也買的到，但是卻還是一堆人瘋狂的去買貴三、四倍的Macbook來用，反倒是便宜的電腦一點也不吸引你去買，沒有人會說天啊，現在桌機好便宜好想買喔！我們就是喜歡去買那個昂貴的。

其實簡單一句話，就是大前研一說，「回歸策略的本質，是要滿足消費者的需求」，消費者覺得什麼東西不夠好，就有做的價值，做了才有錢賺，但不是所有產品都要做的更好更強，否則過度滿足消費者那也就不對了，單核心雙核心到八核心，到底有多少人需要用手機用到八核心？要滿足的剛剛好，像iPhone那樣，成本六千，賣兩萬多剛剛好，大家買了還是覺得好開心，剛剛好就夠了。


Inspired by 陳炫碩教授的課、克里斯汀生



最後附上Apple暗諷IBM是Big Brother的廣告:

差異化的校園宣傳方式：新型宣傳與傳統街宣的交會

模仿障礙：

當公司有競爭優勢時，能賺取高於產業平均盾準的利潤。超額利潤會傳送給競爭者一個訊息，指出這家公司擁有某些有價值的獨特能力，所以能創造出卓越的價值。自然的競爭者會試圖去辨識並模仿這種獨特能力，一但模仿成功，公司的超額利潤就會被掠奪。

競爭對手模仿獨特能力的速度，是一個重要的議題，因為他會影響競爭優勢的持久性。...模仿障礙越大，公司的競爭優勢就越持久。--Theory of Strategic Management

這禮拜的校園宣傳在形式上有了新的改變，不再光是我們熟悉的齊聚眾人之聲再加上傳單攻勢，這禮拜分別有兩組團體，以在宵夜街口及路口"冷凍(freeze)"，也就是維持某一姿勢靜止不動，像是一個人體塑像的裝置藝術，以這樣的方式來達到吸引路人注目。

不過呢，剛剛好就是那麼巧，解放音樂節在前一個禮拜玩完，下個禮拜就換機械營玩，立馬讓我想起，差異化者(Differentiator)最容易面臨的問題就是競爭者的快速模仿。

首先是解放：

再來是機械營：

在這個校園宣傳市場裡，可以做出差異化，但是卻沒有什麼進入障礙，而且很容易就可以模仿。

差異化者雖然能讓顧客(路人的目光)感受到明顯的差異，但要是沒有辦法持續維持顧客心中那一份"獨特感"，那就前功盡棄了阿！當然，無法維持很可能就是因為有競爭者的模仿，這使得自身的產品不再特別，很有可能對手做的還比你更好，把原本的特色更加發揚光大！

假設以時間順序來看，解放先用出來了這個idea，有了與以往不同差異化的宣傳方式，更新奇有趣，不過我認為機械營更上了一層樓，他們在視覺上下足功夫，把人塗成全黑，在加上光頭，靜止不動，宛如櫥窗裡的人形模特兒，視覺效果奇佳。

不只如此，他們散落各地冷凍，最後再一起聚集的宵夜街口，配合音樂跳舞，他們聲勢本來就比較浩大，所以他們光自己人圍過去就已頗為熱鬧，但我從志道樓看過去，突然間，圍觀的人數好像呈指數成長，迅速暴增，圍了好多好多人，在看到底其他人在湊什麼熱鬧，個人認為以吸引眾人注意來說，這是十分成功的一次宣傳。

還有一個有趣的現象，是當時候也有其他團體在做宣傳，但是和冷凍+舞蹈+奇裝異服一比較起來，彷彿產生了一種排擠，似乎在宣告傳統街宣已經落伍了，雖然傳單街宣本身的效益本來就很不確定，然後，再加上在同時段碰到這種花俏新奇的宣傳競爭，其效果勢必會削弱，因為廣告閱聽眾的胃口被養大了。

然而平心而論，兩者的風格其實是大異其趣，前者是配合著黃玠清新的歌聲，以其想宣傳的"音樂"為重點，是相當優雅又帶著些幽默的氣氛；後者則是結合新穎的方式和營隊團結的氛圍，很有氣勢。

不論如何，這波由解放帶起宣傳創新開始，不負責任大膽預測，之後一定還會有更多非常類似的冷凍宣傳出現在校園裡面。(可能就是越來越常看到奇裝異服的怪人站著不動，漸漸的又再次失去新鮮感。)

當然傳單街宣一定還是會持續一段時間(傳統街宣方式大家熟悉，習慣，很容易做)，而且如果同時段沒有其他競爭者時，是無所謂的，但是如果每次傳單街宣出來都碰到新型街宣如冷凍等，那傳單街宣一定會感到受挫，勢必要改變方式，重新抓回顧客(路人)的注意力。

註: 誰模仿誰不是本文重點，不過我猜我們大概靈感可能都是來自：