蘋果和1984中拿榔頭打爛的老大哥IBM策略聯盟

蘋果和IBM即將攜手共創美好未來，以後IBM會拿著Apple強大的iPad跟iPhone提供企業整合Apple裝置的行動解決方案；而IBM有的則是雲端服務還有數據分析的能力，以及在熟稔各行各業眉角的專業顧問，這樣的合作，在這企業中的市場，似乎真的挺有搞頭的。

但Jobs會這麼做嗎？

蘋果竟然和那個1984中想拿榔頭打爛的老大哥IBM合作？我的第一個想法是，他不會這麼做吧。Jobs會做的事情，應該是會專注在產品上，致力做出the best ever product，或是reinvent something，制定自己的遊戲規則，然後讓全世界折服。大概不會是用舊產品去開拓新市場這種事。這真的才是Tim Cook會做的事(畢竟連賈伯斯傳裡都寫說他被賈伯斯批評「可惜他不是做產品出身的人」)。而另一個角度，這可能也是個想把Andorid逼到死角的另一個策略，這就比較像討厭安卓的Jobs會做的事了。

市場滲透策略

讓我想到Ansoff矩陣裡的市場滲透策略，拿現有的產品(iPad, iPhone)，去現有的市場區隔，也就是企業用戶，Apple說，財星五百大企業中98%的企業用戶是用iDevice，全球五百大有92％。(這兩個數據裡的名單根本就差不了太多吧)換句話說在全球頂尖企業中Apple擁有幾乎快要獨佔的市佔率了。

以前Jobs大概都是走所謂的產品開發路線，也就是開發出全新的強大產品，而且他根本也不做什麼市場調查這種事，就是做出他覺得完美的產品，但可怕的地方就在於現今的大家(市場)很愛這種極簡、整合的設計，讓蘋果成了現今全世界市值最高的企業。

但是，Jobs走了之後，我們聽說有手錶，但現在好像還沒看到什麼蹤影，知道的就只有螢幕更大的iPhone，更輕薄的iPad，沒有視網膜的都變成有視網膜的，沒了(頂多還有長得像骨灰罈的Mac Pro)。蘋果的產品近幾年似乎不再為消費者帶來當初的驚喜了。

我個人也期待蘋果能再次帶來驚喜。然而現在為了找尋新的成長動能，給股東交代，那還不如先拿著這些當紅device去其他企業市場開發，又搭配IBM管理顧問的解決方案，這些企業用戶的市場有什麼理由拒絕這兩個在自家市場佼佼者的組合呢。

那安卓該怎麼好呢

ZDNet則談到，面對這樣的策略聯盟，我們的安卓聯盟會如何反應呢，因為這次IBM和Apple的合作也可說是為iOS/Android系統之戰又開闢了個新戰場，企業用戶不光是行動裝置端的硬體好就好，更重要還有和企業本身資訊系統的整合，才能真的為企業營運帶來效益。因此，在一般消費者端，我們曾經注重過哪個平台App比較多這件事(現在兩邊都很大已無感誰比較大)，相對的在企業端就是要有像IBM這種管理顧問服務商，還有ERP軟體供應商，這兩個變成是這個遊戲裡的關鍵合作夥伴了。

然而這個市場有趣的是，這種生意做下去不但數目字驚人，而且搞不好還要簽約，一用也許就是用個好幾年，想換也換不掉，那安卓就要很小心了。但我最好奇的還是，IBM會怎麼賣這個服務，賣多少錢？這些裝置這麼貴那價錢要怎麼訂，不是前五百大的企業會花這個錢買嗎？還有到底有什麼夠好用的應用，才能說服非前五百大企業效益大於付出的費用。

整合好還是分工好？

2014/1/24是Mac 30週年，Apple 拍攝了幾支影片來紀念這個日子，紀念影片簡單來講當然就是對Mac產品的歌功頌德。

讓我們也回顧一下30年前，1984麥金塔發表會當時的情景：

到底是水平分工好，還是垂直整合好？

Apple從過去到現在，始終堅持軟硬體的垂直整合，掌握從機器的核心到外觀的每一個細節，也可以說是一種封閉系統的概念(相對於Wintel的開放系統)，而自從iPod, iPhone, iPad蔚為風潮之後，這種垂直整合的作法似乎成了市場上的顯學，大家提倡整合的好，因為這樣能夠提供使用者最好的體驗等等等...其他不論是筆電大廠還是手機廠都起而效尤，試著效法蘋果提供最好的使用者體驗。

可是，明明從一開始，賈伯斯就是堅持這種封閉系統，為什麼Macintosh之後還是敗給了微軟，導致到現在仍然是開放系統、水平分工的Wintel主宰個人電腦市場? 當然是個很複雜的問題，與其本身產品缺陷，還有Apple 和微軟之間的合作糾葛有很大的關係，詳情可以閱讀賈伯斯傳中間幾章的部份。

不過今天我想從到底是水平分工好還是垂直整合好來出發，怎麼會好像一下好像是水平分工好，一下好像又是整合更好？到底做哪個才對？答案是：看情況。

各位請看圖：

(此圖出自克里斯汀生的創新者的解答)

這張圖說明了個人電腦從1978-1990的分工發展，從1978，Apple垂直整合了產品設計、組裝、OS、應用程式，但只持續了一段時間，接下來就是Wintel水平分工的天下了，零組件如CPU由Intel生產，微軟負責OS，並開放其他廠商為Windows設計應用程式，這張圖只畫到了1990，但是身處2014的我們，深深知道，現在又輪到垂直整合(iPhone, iPad, iMac)當紅了。不難發現，這個產業是「合」久必分，分久必「合」，那分析大師通常怎麼看待分工和整合呢？當IBM紅就說分工才是正確的選擇，IBM不紅了，Apple紅了，就說整合比較聰明。那到底是怎樣？

重點是要看這個產業當中什麼東西還不夠好，來決定應該分工還是整合。

當產品品質不夠好、效能不夠好時，產品的品牌、整合的產品就有價值，有價值就有錢賺，有錢賺就適合自己做。衛生紙這個產品大家都用過，如果出了一個LV的衛生紙，你認為會有人想買嗎？應該不會，因為現在免費的衛生紙跟用錢買的舒潔衛生紙，沒有差太多！衛生紙這個產品的品質已經夠好了，品牌能發揮的價值就很有限，因為所有人都可以做的很好，所有人都會做就沒什麼錢好賺了。

分工就是大家都可以做的很好，沒有差異。華碩做的主機板，跟技嘉的主機板，一般人不會知道有什麼差別，大家也不會知道是創見的ram比較好還是威剛的比較好，因為分工之後，產品介面標準化，產品間的差異就變得很有限，但分工的好處是可以降低成本，所以現在買電腦(Windows PC)才會一直越來越便宜，這就是台灣產業努力分工不斷cost down的成果，可是這卻使自己失去了差異化的價值，讓自己錢賺的很辛苦。

如今，大家又覺得產品品質不夠滿意了，外觀不夠美，使用不夠直覺，Apple從頭到腳的整合便對消費者產生了價值。iPhone, iPad, Macbook, 整合的多好，外觀設計的多美，介面如此直覺，再次為使用者帶來了價值，有價值，市場就有錢賺(iPhone一台賣兩萬多成本其實只有六千)，只不過還是有個缺點，價格非常不好，很貴，非常貴。所以就來了個號稱擁有超強規格加上自身軟體整合，最重要的是價格還硬是便宜別人一半的神器--小米機誕生，還有最近鴻海在推的InFocus手機很顯然就是要跟小米打對台。

因此，要明白消費者覺得什麼不夠好，是產品，還是價格？產品不夠好，那就可以自己做，整合，可以差異化(像iPhone的暴利)才有賺頭；價格夠好了，就分工給別人做吧。

這個問題同樣也可以回答，什麼時候應該外包，什麼東西要自已做？一般會說，當然是保留核心能力自己做，非核心的就外包。那台灣學生是不是都苦念中文，英文給別人去念就好？很顯然不是的，現在不擅長，但以後這件事會變得很重要，那就應該自己做。

IBM開始發展PC時就外包了現在兩個個人電腦最重要的部份出去，保留了自己以為比較重要的硬體設備自己做，一個是CPU外包給Intel，OS則是包給了微軟，殊不知這兩個是現在個人電腦最有價值(最能賺錢)的部份(還有軟體也是，如Office)，導致後來IBM後來PC部門搖搖欲墜，最後將其出售。

往往我們聽師長強調培養個人軟實力、核心競爭力聽爛掉了，但事實是，這確實很重要，因為這決定了個人在市場上所能提供的價值有多少。只不過，要培養的核心能力，得要是市場上覺得還不夠好的；或是在將來，會越來越覺得「這東西還不夠好」的事情，才有機會讓我們提供差異化的價值。要不然一直做所有人都在做、而且都做的很好的事情，最後就是互相割喉的成本領導策略—想盡辦法cost down。降低成本當然也是一種價值，只是已經壓的很低，再低也沒意思了。電腦已經夠便宜了，桌機八千可以買到，筆電一兩萬也買的到，但是卻還是一堆人瘋狂的去買貴三、四倍的Macbook來用，反倒是便宜的電腦一點也不吸引你去買，沒有人會說天啊，現在桌機好便宜好想買喔！我們就是喜歡去買那個昂貴的。

其實簡單一句話，就是大前研一說，「回歸策略的本質，是要滿足消費者的需求」，消費者覺得什麼東西不夠好，就有做的價值，做了才有錢賺，但不是所有產品都要做的更好更強，否則過度滿足消費者那也就不對了，單核心雙核心到八核心，到底有多少人需要用手機用到八核心？要滿足的剛剛好，像iPhone那樣，成本六千，賣兩萬多剛剛好，大家買了還是覺得好開心，剛剛好就夠了。


Inspired by 陳炫碩教授的課、克里斯汀生



最後附上Apple暗諷IBM是Big Brother的廣告: