iPhone 6+最便宜一支兩萬五，ZenFone為何只能賣六千

這是一題今年政大科管面試的題目，在PTT graduate版上看到一位強者(政大科管正取一)分享了面試經驗，其中每一題的問題我覺得都非常值得慢慢思考，仔細品嘗。

iPhone 6+最便宜一支兩萬五，ZenFone為何只能賣六千?

這只是其中一題。一開始的想法是，高科技行銷管理朱克聰老師所畫的地租供需模型，市場價格是由需求來決定的! 需求的人越多，供給垂直線，數量一定，需求曲線一直上移，價格就越高。但是其實iPhone供給(出貨)其實超級多啊，好像不算是這樣有稀少性的產品。(但它的品牌確實是只有它有)

另一個想法，嗯，對我們都知道他品牌價值超高，Interbrand 2014又給了Apple品牌價值第一名，所以他就可以賣這麼貴然後全世界搶著買?好像也不太有說服力。

這時我又想到朱老師的另一個常強調的觀點，市場競爭。

換個角度想，也可以說，ZenFone本來就不是要跟iPhone 6+對打的產品阿，定位不同，他之所以要賣到六千，不就是因為學小米做低價手機...學小米!?因為他們要在低價市場競爭!是因為這些廠商的競爭，所以消費者才有幸能夠享受更有效率的市場，也就是可以買到功能很好但便宜非常多又實用的手機，都是托小米，喔不是，是市場競爭的福。

可是蘋果呢?

陳炫碩老師上學期的電子商務中提到一篇文章，在談Apple其實一直在做的事情，就是，活在自己的世界裡，不跟其他人競爭。我沒有要跟你比的意思啦! 我不屑。

這是什麼意思?Apple 自己建立一個自己的王國(裡面當然住的就是果粉)，建立自己的遊戲規則，把其他我們以為是他競爭者的對手，變得與自己毫不相干，好像是兩個完全不同市場的產品一樣，不同市場的產品怎麼會有競爭呢?沒有競爭，你要把iPhone 6跟誰比呢? 跟小米? 三星? HTC? iPhone表示，No，我從來沒有要跟他們比較的意思，他們與我無關。

這其實也就是從0到1作者，PayPal 共同創辦人Peter Thiel 所說的，企業應追求自己市場上的壟斷，而非一直和對手競爭，Apple就是壟斷了他獨有的市場區隔，在這個圈圈裡，根本沒有對手，沒有對手就沒有競爭，消費者在真的很想要敗Apple的情況下彈性很小，沒有議價能力，壟斷者當然就是自己定自己的價，但消費者最還是買的甘之如飴。

當然，這並非一種法律上或是自然資源的壟斷，這壟斷是來自於其產品軟硬體本身的極致設計所帶來的效果，然後建立起了強大的忠誠度，也就是堅強的果粉們。

最後還有一點，我想這是安卓陣營的宿命，就是沒有自己的OS，所有人都只是Google和iOS對抗的一子棋。在未來，能夠建立物聯網平台的人，連起你的家電、車子、房子、孩子，大概不會是HTC，朱老師表示就是他們很缺乏的，沒有平台上的布局，很會做手機，但是手機賣完，就沒了。物聯網平台兩大龍頭會是誰，當然就Google跟Apple，當然三星也是很有機會。但是其他安卓廠，大概除了小米比較聰明有建立起自己的生態和米粉外，其他在未來策略佈局上，目前看起來實在很難跟Google 或Apple競爭。

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沒有差異，就會被商品化: Uber & Lyft 打車王者之爭

近來Uber在世界各地打的轟轟烈烈，但是在舊金山除了Uber之外，還有另一個競爭者，強調共乘經濟的Lyft也虎視眈眈。

NY Times 的專欄作家表示，這兩家App叫車服務，他們到處都有車、一樣便宜、有著一樣高品質的服務，對他來說，坐哪家的車都沒有差別，很難說孰優孰劣，價格、速度、司機、服務，他們兩個，都做的挺好的。

進入障礙低、替代品威脅高、產業內競爭程度大

Uber原是高級App叫車市場一方之霸，在美國一成功馬上就在世界各地設據點，募資已高達15億美金；而Lyft卻是後起之秀，比較年輕、比較小、也比較窮，去年Lyft看來也只是一個想模仿Uber追隨者，但靠著積極的擴張，及成功的行銷活動，Lyft已經成為Uber的替代品了。

然而網路平台這件事，往往最終都會是一方獨大，沒有齊頭並進這回事。因此Farhad Manjoo認為，一家成功的科技公司，要嘛就是能像臉書這樣，透過網絡效應(越多人用，越有價值；越有價值，越多人想要用；更多人用，價值又變更多...)，壟斷市場，讓其他人玩不下去；要不就是做出超好的產品，鞏固顧客的忠誠度，像Apple的iDevice, Google Search Engine，雖然有眾多競爭者瘋狂的模仿，但Apple, Google總是能持續強化自身產品品質、讓使用者愛不釋手，建立起長期的競爭優勢。其他搜尋引擎其實都差不多，也都找的到東西，但我們就是會用Google，這讓Google用AdWords賺了不少；Apple也是靠著一支跟其他眾多手機功能明明都差不多的iPhone賺了很多。

而目前看起來Uber不屬於任何一個。

Uber的對策？

Uber當然也不是省油的燈，他們開始嘗試運送食物(類似Spoon Rocket、Caviar)、代買日用品，甚至搬家的服務。此舉真是發揮綜效，已經有司機有車了那順便來送個貨，而且要是使用者對這類多元的服務也買單的話，那Uber App佔有用戶手機的時間就又變得更多，相對的，對手app被開啟的機會就更少了，增加了自身的差異，提高了對用戶的價值。

然而Farhad Manjoo表示，這類型的新服務，一旦成功，也會很快的被對手模仿。模仿就沒有差異化，就被商品化，商品化之後就是削價。所以到底該怎麼做才能脫穎而出？

平心而論，綜觀Uber在全世界的快速布局，已經在45個國家、205個城市營運，甚至被估值高達182億美元，這方面的規模經濟當然還是樂勝Lyft，但這大概是Uber唯一的競爭優勢，不過這個競爭優勢可就沒那麼好模仿了。

原燒事件：台灣人不是奧客，是服務品質水準要求高

近日原燒事件風波不斷，引起各方議論，討論面向相當廣泛。

機會成本？

有人認為這明明是時薪70的事你還要做，那豈不是不需要最低勞動薪資了？(鄉民：站在那裡滑手機幾個小時還可以領七十不是挺爽的)我同意確實熬夜排隊的機會成本蠻大，但是經濟學也告訴我們，效用(Utility)是沒有單位也不能比較的，他們就是想去搶，更別說台灣人有排隊的偏好了，而且三五好友相約站在那裡滑手機，拍照打卡告訴別人我正在排原燒的隊(看我多跟的上流行阿)，還每小時領七十塊，最後可拿張餐券加個環保可愛小盆栽，一個晚上不睡覺，剛剛好啦。不過，如果真的很想要這張餐券，卻又不願意去排隊，最好的方法應該就是讓市場幫你解決，聯絡專業排隊人士，花錢請他們幫你排隊，或是上網買餐券。

但真的會這樣做的應該只有天團的演唱會門票比較有可能，排演唱會真的是為了演唱會的享受，買不到就沒了，就要等很長一段時間；但原燒排隊，其實是比較享受在撿便宜的過程，要先去銀行換錢換到93年的硬幣，然後再把錢換回來鈔票，再去排隊，然後再去吵架...如果花錢請別人做的話，自己就沒有這些樂趣了。而這些流程的機會成本加起來怎麼可能不大於直接去餐廳原價消費的機會成本，但就是好玩阿，有趣阿！還有這些去排隊的人一定是之前吃過原燒的，也就是他們吃的起，但是見獵心喜，好便宜好有趣阿，一起一起。然而我認為，不太會是未曾(有能力)去原燒消費的人去排隊的，沒吃過誰神經病要去為一家陌生的餐廳徹夜排隊，更何況他們會更想要在晚上好好休息隔天繼續努力工作。

小結：徹夜排隊這件事你情我願，沒什麼好批評，剛剛好而已。

外部成本？

這次好像因為原燒事件大家的經濟學都變好了。勞動局長批評此次行銷活動是造成「員工、消費者、銀行三輸」。沒拿到餐券的消費者發飆、一線員工被消費者怒斥、銀行換錢換得很累。但我總覺得大家只是在各司其職而已？因為換錢本來不就是銀行的工作，你不能阻止別人來跟你換錢阿，而且換錢頻率本來應該就是有高有低吧(過年新鈔就需求高)，總不可能一年四季換錢頻率都是固定，波動不應該是正常嗎，一變多你就說你受不了？金控財團各個都賺那麼大，換個錢而已，真是。

就我所知消費者不爽是因為有分店提早發號碼牌，但我覺得好笑的是，他晚一點發你就拿的到嗎？晚一點發你也不會拿到阿，是在大聲什麼？先搶先贏，顛蹼不破阿。

員工的部份，有網友回應表示，王品集團是把人性壓榨到最低，把奴性發揮到最高，這方面我無從考證，姑且參考之。我所知道的是，王品集團的獎酬激勵制度：海豚領導學，是出了名的，戴勝益當然賺很大，但他不光是給自己賺，也給下面的每個店長、主廚等各主管賺，每一間店都是有按股份比例在分紅的，甚至當餐廳賺錢時基層員工也是可以分紅的。也就是說大家看到店長被罵不捨，壓力很大，但是人家待遇也是不差的。

小結：集團曝光、受益最大無誤；但消費者、銀行、員工三輸？有嗎？真正受到無妄之災是生活被干擾到的附近居民。

台灣人的劣根性？

也有人開始批評台灣民族的劣根性--奧客心態，認為權益受損就開始哎哎叫，近來發生了好幾個台灣奧客案例，Line免費貼圖之前先買的人不爽怎麼之後變免錢的、Whoscall也是先買了後來怎麼不用錢了等等。

與其說台灣人的劣根性，倒不如說這是台灣人對公平、對服務品質的高標準要求，甚至我認為是一種進步的象徵(針對服務水準這件事)。憑什麼？憑這個Kano model:



這個模型把產品品質分成三類：

1. 基本需求
2. "多多益善"需求
3. "喜出望外"需求

基本需求：去麥當勞付了錢買了套餐，我就要拿到漢堡、薯條、飲料，三者缺一不可，你給我應該的，少一個就等著被客訴。基本需求你滿足了，不會得到讚美；但沒做到，會被罵死。

多多益善：薯條越接近剛炸好熱騰騰、送到顧客手上時，他越開心；反之，拿到的薯條越冷/軟，顧客越不爽。多多益善，做越多，顧客越開心；做越少，顧客越不開心。

喜出望外：結帳的小姐/先生，出乎意外的美麗/帥氣，還給了你一個大大微笑。顧客不期望一定要有悅目的店員服務，但是有的話他們會很開心。不做到這點，不會怎樣；做到的話，可以牢牢抓住顧客的心。

更有趣的是，這三個狀態是會隨時間改變的。還記得iPhone 3GS嗎，iPhone剛出最無人能敵的就是它滑動超順暢，安卓完全不能相提並論(喜出望外)；然而慢慢的安卓越做越好，一步步提昇硬體效能，越來越順暢，只不過還是差Apple一點(多多益善)；到現在，已經沒人在比順不順暢了，因為大家都一樣順暢，不順根本沒人要用(基本需求)。

為什麼會這樣？因為市場中，為了競爭，產品/服務的品質會不斷進步，進而達到全面提昇了市場中競爭者的品質，當然就也養大了消費者的胃口。

就服務品質要求這件事，我認為要求更多，代表的是台灣消費者對於這些品質的認定，是屬於基本需求，反之，其他不覺得有什麼關係的人，那對他們來說不是基本需求。這代表相對於不吵不鬧的人，台灣人是比較進步的，因為這些事情已經是可以拿出來吵吵鬧鬧、怒斥的事了，就服務品質層面來說。然而基於道德層面，得饒人處且饒人，我不鼓勵像影片中中年男子的行為。

變成基本需求(被罵了)怎麼辦？

變成基本需求(被罵了)之後，機會就來了，被罵之後你才能夠有跟顧客獻殷勤的機會阿！有次我媽去吃西堤，服務生來問說，主餐味道如何，我媽表示不太滿意，說肉太老了，咬不動，服務生聽了馬上說他重新上一份主餐。請問這樣你會跟人家怎麼說這家餐廳？說他肉太老嗎？還是說他服務好貼心喔，竟然還幫我重做主餐耶？你怎麼可能不去幫他宣傳這件事。

被罵沒什麼，這才是有表現的機會。這次原燒事件還不簡單，設定一個更大的範圍，至少讓百分之五十或甚至七十的人可以拿到買一送一不就得了？你說他的成本怎麼辦？他變動成本超級低，貴的是空桌，打五折還是可以賺，更別說有王品全集團採購議價能力。

重點是，讓那些只是想哎哎叫一下的人，原本不期望得到什麼，可以得到什麼，不成為忠誠顧客才怪。

最後，讓我們欣賞一下這次行銷活動超高的曝光效益：

蘋果和1984中拿榔頭打爛的老大哥IBM策略聯盟

蘋果和IBM即將攜手共創美好未來，以後IBM會拿著Apple強大的iPad跟iPhone提供企業整合Apple裝置的行動解決方案；而IBM有的則是雲端服務還有數據分析的能力，以及在熟稔各行各業眉角的專業顧問，這樣的合作，在這企業中的市場，似乎真的挺有搞頭的。

但Jobs會這麼做嗎？

蘋果竟然和那個1984中想拿榔頭打爛的老大哥IBM合作？我的第一個想法是，他不會這麼做吧。Jobs會做的事情，應該是會專注在產品上，致力做出the best ever product，或是reinvent something，制定自己的遊戲規則，然後讓全世界折服。大概不會是用舊產品去開拓新市場這種事。這真的才是Tim Cook會做的事(畢竟連賈伯斯傳裡都寫說他被賈伯斯批評「可惜他不是做產品出身的人」)。而另一個角度，這可能也是個想把Andorid逼到死角的另一個策略，這就比較像討厭安卓的Jobs會做的事了。

市場滲透策略

讓我想到Ansoff矩陣裡的市場滲透策略，拿現有的產品(iPad, iPhone)，去現有的市場區隔，也就是企業用戶，Apple說，財星五百大企業中98%的企業用戶是用iDevice，全球五百大有92％。(這兩個數據裡的名單根本就差不了太多吧)換句話說在全球頂尖企業中Apple擁有幾乎快要獨佔的市佔率了。

以前Jobs大概都是走所謂的產品開發路線，也就是開發出全新的強大產品，而且他根本也不做什麼市場調查這種事，就是做出他覺得完美的產品，但可怕的地方就在於現今的大家(市場)很愛這種極簡、整合的設計，讓蘋果成了現今全世界市值最高的企業。

但是，Jobs走了之後，我們聽說有手錶，但現在好像還沒看到什麼蹤影，知道的就只有螢幕更大的iPhone，更輕薄的iPad，沒有視網膜的都變成有視網膜的，沒了(頂多還有長得像骨灰罈的Mac Pro)。蘋果的產品近幾年似乎不再為消費者帶來當初的驚喜了。

我個人也期待蘋果能再次帶來驚喜。然而現在為了找尋新的成長動能，給股東交代，那還不如先拿著這些當紅device去其他企業市場開發，又搭配IBM管理顧問的解決方案，這些企業用戶的市場有什麼理由拒絕這兩個在自家市場佼佼者的組合呢。

那安卓該怎麼好呢

ZDNet則談到，面對這樣的策略聯盟，我們的安卓聯盟會如何反應呢，因為這次IBM和Apple的合作也可說是為iOS/Android系統之戰又開闢了個新戰場，企業用戶不光是行動裝置端的硬體好就好，更重要還有和企業本身資訊系統的整合，才能真的為企業營運帶來效益。因此，在一般消費者端，我們曾經注重過哪個平台App比較多這件事(現在兩邊都很大已無感誰比較大)，相對的在企業端就是要有像IBM這種管理顧問服務商，還有ERP軟體供應商，這兩個變成是這個遊戲裡的關鍵合作夥伴了。

然而這個市場有趣的是，這種生意做下去不但數目字驚人，而且搞不好還要簽約，一用也許就是用個好幾年，想換也換不掉，那安卓就要很小心了。但我最好奇的還是，IBM會怎麼賣這個服務，賣多少錢？這些裝置這麼貴那價錢要怎麼訂，不是前五百大的企業會花這個錢買嗎？還有到底有什麼夠好用的應用，才能說服非前五百大企業效益大於付出的費用。

整合好還是分工好？

2014/1/24是Mac 30週年，Apple 拍攝了幾支影片來紀念這個日子，紀念影片簡單來講當然就是對Mac產品的歌功頌德。

讓我們也回顧一下30年前，1984麥金塔發表會當時的情景：

到底是水平分工好，還是垂直整合好？

Apple從過去到現在，始終堅持軟硬體的垂直整合，掌握從機器的核心到外觀的每一個細節，也可以說是一種封閉系統的概念(相對於Wintel的開放系統)，而自從iPod, iPhone, iPad蔚為風潮之後，這種垂直整合的作法似乎成了市場上的顯學，大家提倡整合的好，因為這樣能夠提供使用者最好的體驗等等等...其他不論是筆電大廠還是手機廠都起而效尤，試著效法蘋果提供最好的使用者體驗。

可是，明明從一開始，賈伯斯就是堅持這種封閉系統，為什麼Macintosh之後還是敗給了微軟，導致到現在仍然是開放系統、水平分工的Wintel主宰個人電腦市場? 當然是個很複雜的問題，與其本身產品缺陷，還有Apple 和微軟之間的合作糾葛有很大的關係，詳情可以閱讀賈伯斯傳中間幾章的部份。

不過今天我想從到底是水平分工好還是垂直整合好來出發，怎麼會好像一下好像是水平分工好，一下好像又是整合更好？到底做哪個才對？答案是：看情況。

各位請看圖：

(此圖出自克里斯汀生的創新者的解答)

這張圖說明了個人電腦從1978-1990的分工發展，從1978，Apple垂直整合了產品設計、組裝、OS、應用程式，但只持續了一段時間，接下來就是Wintel水平分工的天下了，零組件如CPU由Intel生產，微軟負責OS，並開放其他廠商為Windows設計應用程式，這張圖只畫到了1990，但是身處2014的我們，深深知道，現在又輪到垂直整合(iPhone, iPad, iMac)當紅了。不難發現，這個產業是「合」久必分，分久必「合」，那分析大師通常怎麼看待分工和整合呢？當IBM紅就說分工才是正確的選擇，IBM不紅了，Apple紅了，就說整合比較聰明。那到底是怎樣？

重點是要看這個產業當中什麼東西還不夠好，來決定應該分工還是整合。

當產品品質不夠好、效能不夠好時，產品的品牌、整合的產品就有價值，有價值就有錢賺，有錢賺就適合自己做。衛生紙這個產品大家都用過，如果出了一個LV的衛生紙，你認為會有人想買嗎？應該不會，因為現在免費的衛生紙跟用錢買的舒潔衛生紙，沒有差太多！衛生紙這個產品的品質已經夠好了，品牌能發揮的價值就很有限，因為所有人都可以做的很好，所有人都會做就沒什麼錢好賺了。

分工就是大家都可以做的很好，沒有差異。華碩做的主機板，跟技嘉的主機板，一般人不會知道有什麼差別，大家也不會知道是創見的ram比較好還是威剛的比較好，因為分工之後，產品介面標準化，產品間的差異就變得很有限，但分工的好處是可以降低成本，所以現在買電腦(Windows PC)才會一直越來越便宜，這就是台灣產業努力分工不斷cost down的成果，可是這卻使自己失去了差異化的價值，讓自己錢賺的很辛苦。

如今，大家又覺得產品品質不夠滿意了，外觀不夠美，使用不夠直覺，Apple從頭到腳的整合便對消費者產生了價值。iPhone, iPad, Macbook, 整合的多好，外觀設計的多美，介面如此直覺，再次為使用者帶來了價值，有價值，市場就有錢賺(iPhone一台賣兩萬多成本其實只有六千)，只不過還是有個缺點，價格非常不好，很貴，非常貴。所以就來了個號稱擁有超強規格加上自身軟體整合，最重要的是價格還硬是便宜別人一半的神器--小米機誕生，還有最近鴻海在推的InFocus手機很顯然就是要跟小米打對台。

因此，要明白消費者覺得什麼不夠好，是產品，還是價格？產品不夠好，那就可以自己做，整合，可以差異化(像iPhone的暴利)才有賺頭；價格夠好了，就分工給別人做吧。

這個問題同樣也可以回答，什麼時候應該外包，什麼東西要自已做？一般會說，當然是保留核心能力自己做，非核心的就外包。那台灣學生是不是都苦念中文，英文給別人去念就好？很顯然不是的，現在不擅長，但以後這件事會變得很重要，那就應該自己做。

IBM開始發展PC時就外包了現在兩個個人電腦最重要的部份出去，保留了自己以為比較重要的硬體設備自己做，一個是CPU外包給Intel，OS則是包給了微軟，殊不知這兩個是現在個人電腦最有價值(最能賺錢)的部份(還有軟體也是，如Office)，導致後來IBM後來PC部門搖搖欲墜，最後將其出售。

往往我們聽師長強調培養個人軟實力、核心競爭力聽爛掉了，但事實是，這確實很重要，因為這決定了個人在市場上所能提供的價值有多少。只不過，要培養的核心能力，得要是市場上覺得還不夠好的；或是在將來，會越來越覺得「這東西還不夠好」的事情，才有機會讓我們提供差異化的價值。要不然一直做所有人都在做、而且都做的很好的事情，最後就是互相割喉的成本領導策略—想盡辦法cost down。降低成本當然也是一種價值，只是已經壓的很低，再低也沒意思了。電腦已經夠便宜了，桌機八千可以買到，筆電一兩萬也買的到，但是卻還是一堆人瘋狂的去買貴三、四倍的Macbook來用，反倒是便宜的電腦一點也不吸引你去買，沒有人會說天啊，現在桌機好便宜好想買喔！我們就是喜歡去買那個昂貴的。

其實簡單一句話，就是大前研一說，「回歸策略的本質，是要滿足消費者的需求」，消費者覺得什麼東西不夠好，就有做的價值，做了才有錢賺，但不是所有產品都要做的更好更強，否則過度滿足消費者那也就不對了，單核心雙核心到八核心，到底有多少人需要用手機用到八核心？要滿足的剛剛好，像iPhone那樣，成本六千，賣兩萬多剛剛好，大家買了還是覺得好開心，剛剛好就夠了。


Inspired by 陳炫碩教授的課、克里斯汀生



最後附上Apple暗諷IBM是Big Brother的廣告:

麥當勞亞太區行銷總監 談國際品牌行銷 @NCU

今天有幸參與了這場講座，講者是麥當勞亞太區行銷總監Michelle 林彥秀小姐，他和同學分享了好幾個麥當勞成功品牌行銷的案例。

Michelle稍微介紹了企業的過去和現在的狀況，麥當勞在全世界是相當成功的品牌(大概除了在中國店數輸給肯德基)，在全球170多個國家都有餐廳，台灣總共有403家麥當勞，一年服務人次達2億，在台灣西餐速食市場有70%的市佔率。根據2013品牌價值研究機構 Interbrand ，麥當勞是第七名，2011, 2012 也都維持在六、七名，這是相當不容易的事情(2013 第一名是Apple, 第二名是 Google)。

就算不看這些數據，我們大概也可以想像，麥當勞就是一個該領域的領導品牌。

Michelle 第一個分享的就是麥當勞做的國際早餐日，他們在當天每家店免費分送1000個滿福堡。Michelle提到，這其實可以就說只是個試吃活動，但他們是從「不吃早餐的人很多」出發，也設法想提高來麥當勞用早餐的人數，而開始了這個行銷活動。

在台灣，各個店家都拍了一些在地化的早安加油影片。藉著這個活動，再加上強大的品牌形象，當然造成相當不錯的回響，在各國家都有媒體報導。而這時候粉絲團的人數從30萬衝到了80萬人，效果奇佳，但是Michelle說很可惜這股氣勢沒有繼續延續下去。

在韓國，則是推出맥모닝 알람 App，他是一款結合鬧鐘、小遊戲、Coupon 的App。首先設定鬧鐘，早上把你叫醒之後，把咖啡杯接準倒下的咖啡玩完鬧鐘才會關掉，並且能得到一個免費咖啡的Coupon，但還沒完，它需要在兩小時內使用，否則就會消失。這個活動它強調和使用者的互動性，下載量也達到相當水準，並且App使用率也還算理想，使用者有繼續使用，而不是用了一次就不會再用了。當他們來到店裡換咖啡時，也通常會在一起購買別的產品。

在澳洲，他們在雪梨車站附近做了一個大人專屬的大型遊樂設施。

他們在想，小朋友們喜歡去麥當勞，其實不是因為覺得食物好好吃所以喜歡去，而是他們在那裡感覺很快樂，所以他們喜歡去。但是大人早就忘記了這樣個感覺，所以他們想要設法讓成人也可以找回那種童年的歡愉，他們決定要讓這些大人們重新體驗當初的單純的快樂，就斥資訂做了這個超大型遊樂場。

當然成效也是十分優異，大家玩完之後當然就是上網和大家分享自己玩了什麼，謝謝麥當勞叔叔讓我重拾童趣之類的，還有許多媒體當然也是大肆報導。(我來不及問有沒有上班族玩一玩，玩到腰閃到之類的) 當天也報導，許多上班族都上班遲到。

在中東，他們從優質的家庭時間出發。

Michelle指出，在中東，父母都忙於工作所以沒有什麼時間陪伴小孩，而小孩有94%都是由保母帶大的。但很矛盾的是，中東其實也十分注重家庭，而他們常常也都是大家族，Michelle說麥當勞本來的形象也十分強調家庭的重要，所以他們以家庭時間作為訴求，開始一系列的行銷活動。他們的廣告引起社會大眾的討論，有相當正面的反應，但接下來還是要把小孩和父母一起帶到餐廳裡，他們設計父母能和小孩同樂的遊戲，最後小朋友可以填一張意見表回答是否滿意父母今天的表現，麥當勞還會要父母承諾以後會多花點時間陪伴孩子。

隔年他們再一次舉辦這個活動，但是主題是Offline，也就是關掉所有螢幕，專心陪你的家人。

活動當天全家人到麥當勞他們要把手機放到一個盒子裡，沒收不准用的意思，然後在餐廳外，他們放了許多也是可以讓父母和小孩一同玩樂活動的遊戲器具。下面是今年他們新拍的影片，長度剛剛好一分鐘，拍的真的很不錯。

在香港，香港的孩子跟台灣類似，時常面臨龐大的課業壓力，而失去了讓小朋友發揮創意的空間和時間。於是，麥當勞決定要Let kids be kids，讓他們能夠盡情發揮他們的創造力。他們請小朋友畫出，覺得麥當勞裡面應該要有什麼，

有小朋友就畫了毛毛蟲椅、薯條圓桌等等，經過一番比稿，麥當勞選出一部分就把這些天馬行空的作品真的做出來！他們把這些家具放在九龍一家人潮較多的店，活動當天只賣兒童餐，因為就是要讓小孩開心的日子，不只如此，他們將這些訂做出來的家具愛心拍賣，買的當然就是設計者的父母，但是錢都捐給麥當勞的基金會作慈善公益，募得了2000萬台幣。

到目前為止，我的感覺會是，這怎麼好像跟台灣的麥當勞不太一樣？

但是還沒完，最後一個，是加拿大的"Our Food. Your Question." Michelle提到，因為在北美麥當勞已經有很長一段歷史，而常常在那裡也是麥當勞最常被攻擊的地方，像是有許多影片如麥胖報告，或是質疑麥當勞牛肉雞塊的品質，這些都對麥當勞的形象造成很大影響，當地民眾對於許多連鎖店食品中(Subway, Starbucks, etc.)，麥當勞是最低的。

因此，他們打算打開天窗說亮話，你問什麼問題，它就回答你，不論是關於原料，牛吃什麼長大，烤牛肉是不是真的在廚房烤盤烤，漢堡醬料怎麼做，你們用的蛋是不是真的蛋，他通通一一回答，其中最著名的大概就是："為什麼我買的漢堡和照片上的差那麼多？"

這個活動當然也是獲得了相當大的回響，當地的民眾很驚訝因為他們並沒有期望到他們會如此真實誠懇的回答每一個問題。但是Michelle一再強調說，做這個活動不論是風險、投入人力、資本都是相當龐大的，花了一年以上的時間籌備、沙盤推演，因為要是一個不小心，媒體見縫插針，很可能就會使形象更加惡化，不過這一切幸好都沒有發生，他們達到了他們的期望，成功提高了加拿大人對麥當勞的信任程度。

我的問題還是，這好像跟台灣的麥當勞不太一樣？顯然在台灣麥當勞不需要做太多形象就已經有相當水準了，我們真是容易滿足。

重點是，這次演講，可以看到一個國際品牌行銷的高度，打動人心的深度，還有影響力的廣度。確實，如同Michelle所說，這其實沒什麼人做的了。麥當勞結合價值訴求(重要的早餐、家庭等元素)，和產品、品牌，還有他高明且引起人共鳴的的行銷手法，成功的強化並塑造品牌的形象。

價值訴求大家都有，可能甚至也都有想要推廣的活動或產品，但是如何能想出一個能引起人們共鳴的手法，營造形象，那真的不是件容易的事。雖然我們沒有國際品牌，但我認為，我們仍然能透過這些講者經驗的傳遞，可以去學習，去嘗試，去試著做出一個更具有高度、深度、廣度的行銷策略。

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差異化的校園宣傳方式：新型宣傳與傳統街宣的交會

模仿障礙：

當公司有競爭優勢時，能賺取高於產業平均盾準的利潤。超額利潤會傳送給競爭者一個訊息，指出這家公司擁有某些有價值的獨特能力，所以能創造出卓越的價值。自然的競爭者會試圖去辨識並模仿這種獨特能力，一但模仿成功，公司的超額利潤就會被掠奪。

競爭對手模仿獨特能力的速度，是一個重要的議題，因為他會影響競爭優勢的持久性。...模仿障礙越大，公司的競爭優勢就越持久。--Theory of Strategic Management

這禮拜的校園宣傳在形式上有了新的改變，不再光是我們熟悉的齊聚眾人之聲再加上傳單攻勢，這禮拜分別有兩組團體，以在宵夜街口及路口"冷凍(freeze)"，也就是維持某一姿勢靜止不動，像是一個人體塑像的裝置藝術，以這樣的方式來達到吸引路人注目。

不過呢，剛剛好就是那麼巧，解放音樂節在前一個禮拜玩完，下個禮拜就換機械營玩，立馬讓我想起，差異化者(Differentiator)最容易面臨的問題就是競爭者的快速模仿。

首先是解放：

再來是機械營：

在這個校園宣傳市場裡，可以做出差異化，但是卻沒有什麼進入障礙，而且很容易就可以模仿。

差異化者雖然能讓顧客(路人的目光)感受到明顯的差異，但要是沒有辦法持續維持顧客心中那一份"獨特感"，那就前功盡棄了阿！當然，無法維持很可能就是因為有競爭者的模仿，這使得自身的產品不再特別，很有可能對手做的還比你更好，把原本的特色更加發揚光大！

假設以時間順序來看，解放先用出來了這個idea，有了與以往不同差異化的宣傳方式，更新奇有趣，不過我認為機械營更上了一層樓，他們在視覺上下足功夫，把人塗成全黑，在加上光頭，靜止不動，宛如櫥窗裡的人形模特兒，視覺效果奇佳。

不只如此，他們散落各地冷凍，最後再一起聚集的宵夜街口，配合音樂跳舞，他們聲勢本來就比較浩大，所以他們光自己人圍過去就已頗為熱鬧，但我從志道樓看過去，突然間，圍觀的人數好像呈指數成長，迅速暴增，圍了好多好多人，在看到底其他人在湊什麼熱鬧，個人認為以吸引眾人注意來說，這是十分成功的一次宣傳。

還有一個有趣的現象，是當時候也有其他團體在做宣傳，但是和冷凍+舞蹈+奇裝異服一比較起來，彷彿產生了一種排擠，似乎在宣告傳統街宣已經落伍了，雖然傳單街宣本身的效益本來就很不確定，然後，再加上在同時段碰到這種花俏新奇的宣傳競爭，其效果勢必會削弱，因為廣告閱聽眾的胃口被養大了。

然而平心而論，兩者的風格其實是大異其趣，前者是配合著黃玠清新的歌聲，以其想宣傳的"音樂"為重點，是相當優雅又帶著些幽默的氣氛；後者則是結合新穎的方式和營隊團結的氛圍，很有氣勢。

不論如何，這波由解放帶起宣傳創新開始，不負責任大膽預測，之後一定還會有更多非常類似的冷凍宣傳出現在校園裡面。(可能就是越來越常看到奇裝異服的怪人站著不動，漸漸的又再次失去新鮮感。)

當然傳單街宣一定還是會持續一段時間(傳統街宣方式大家熟悉，習慣，很容易做)，而且如果同時段沒有其他競爭者時，是無所謂的，但是如果每次傳單街宣出來都碰到新型街宣如冷凍等，那傳單街宣一定會感到受挫，勢必要改變方式，重新抓回顧客(路人)的注意力。

註: 誰模仿誰不是本文重點，不過我猜我們大概靈感可能都是來自：

     

              

中國臉書解禁？陸媒：和三十年前鄧小平改革開放一樣重要

編譯: Kevin Chang 來源：南華早報

北京決定讓許多外國網站包括Facebook, Twitter, The New York Times解禁，不過這只有在上海自由貿易區。

消息來源表示，「為了要歡迎外資進入，還有使外國人在自由貿易區能自在的工作，我們必須讓他們感覺上海就像是他們的家一樣。如果他們上不了Facebook，也無法在The New York Times 上閱讀新聞，他們一定會懷疑這個自由貿易區和其他地方有什麼不同呢。」

自2009，Facebook 和 Twitter 在中國就被禁連，很可能的原因就是這兩個社群網站在中東近年的政治運動扮演了關鍵的角色，而北京政府當然也會擔心如此新興社群媒體所帶來的衝擊。

事實上，許多外國旅客，或是在中國工作及念書的外國人早已在抱怨禁連這些網站所造成的不便，更別說世界第一的Google搜尋和Gmail了，也一樣被閹割。

然而這些網站也已經為此解禁努力多年。最近Facebook 的營運長Sheryl Sandberg 和國務院新聞辦公室主任蔡名照在北京會面，不過Sandberg說她此次行程只是為了宣傳新書而已。

雖然有人反對開放，但這項決策已獲得李克強的支持，陸媒形容這次的開放，就跟三十年前鄧小平改革開放一樣重要。


短評：在這個早就被微博、人人網(山寨Facebook)佔據的市場，Facebook, Twitter還能有怎麼樣的作為呢？會不會像現在的Google+一樣，加入了戰局卻只有被冷落的份？只不過就算搶不到大餅，可能隨便一個小市場都比台灣使用者還多就是了。

看看這次iPhone5S/5C恐怖的九百萬銷售，不知首次成為第一波發售國的中國貢獻了多少。

TIME: Apple上禮拜發表了一款新iPhone，Google你這禮拜做了什麼呢? 噢，我們開了家也許能消滅死亡的公司

Google vs. Death

"Last week Apple announced a new iPhone; what did you do this week, Google? Oh, we founded a company that might one day defeat death itself."

「Apple上禮拜發表了一款新iPhone，Google你這禮拜做了什麼呢? 噢，我們開了家也許能消滅死亡的公司。」

 Google發表聲明，他們成立了新公司Calico將專注醫療健康，特別是老化和死亡疾病。

根據時代雜誌的封面報導，Google之所以有如此野心，在Google X 實驗室有自動駕駛汽車、Google Glass, 從高空分享網路的熱氣球等等等...就是因為Page本身就充滿了野心，他不滿足於現狀，他說：「如果公司越來越大卻只做一件事情，這實在會令人感到不滿足，理想的狀態應該是，如果有那麼多的人力和資源，我們可以解決更多問題才對。這就是我們一直以來的想法。」

Google Glass

Project Loon

報導中，長期觀察Google的Ben Horowitz, 十分同意Page所說的，他表示，「Larry 這種人不會去在意現在的事物，因為他們總是在創造新的價值。」

Google試著解決，也真的解決了許多生活中大大小小的問題，不過人人必有一死的這個問題，我的想法和Tim Cook在聲明稿的態度一樣：「我很期待最後的結果會如何。」(" I am excited to see the results.")

整篇真正討論關於醫療研究計畫的篇幅並不多，重點大概是：「醫藥已經準備好轉變成一門資訊科學，因為醫生和研究人員如今可以在巨量的病歷資料當中挖掘有用的資料，而這不就是Google最擅長的事嗎。」

有趣的是，作者說Calico手中有著一張秘密王牌，其核心能期望針對老化相關疾病有新的發現。也提到有相關計畫人員認為，計畫開始會從小地方著手，並全力研發新技術。最後開了個小玩笑：「何時Google會讓這項產品上市？天曉得。」

後評：

標題聳動了點，時代雜誌也是挺會酸人的。不過Google這種沒有極限的挑戰精神實在令人佩服不已。

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