週三讀書會：鄭至甫老師 個案討論牛刀小試

七月總共四次的新生讀書會目前已告一段落。

在和同學們相互討論時，洪可容同學為最後一次讀書會下了一個很貼切的註解：「沒想到研究所的蜜月期就這樣結束啦？」

但願不是如此。

我比較樂觀一點，相信應該還有幾個值得期待的老師，只是還沒機會跟我們見面吧。

老師的牛刀小試

第三次讀書會輪到鄭至甫老師的個案討論。老早就告訴我們不用特別準備或是看什麼書，因為當天才會發個案讓我們看。但是個案有長有短，有英文有中文，他要當天讓我們看了然後討論，顯然是挑了篇又短而且又是中文的個案。沒錯，他挑了一篇哈佛商業評論全球繁體中文版裡面一個大概只有三頁半的個案讓同學討論。

我認為這是老師的牛刀小試還有兩個原因，就是個案的資料沒有太複雜的財務數據，它只給了兩個參考數據，一個是產品市佔率，一個是產品佔公司營收比例。另一個原因是，這篇個案的產業背景我們都不太陌生--探討龍頭電信服務業者 VS 小電信公司的低價挑戰。（好比中華電信 VS 其他業者）

雖然個案很短又是中文也沒太多財務資訊，對這些產品和產業也不太陌生，但是這個案可以讓大家討論的質量仍是不容小覷。

個案簡述

簡單來講就是一間長期壟斷固網（市話+ADSL，市話最賺錢）但行動網路市佔很弱的傳統龍頭電信，碰到了剛冒出頭突然想推免費寬頻上網而且行動網路市佔很高小電信公司，這時候，請問龍頭電信應該在價格上回應小電信公司的免費寬頻嗎？還是放著不管呢？

	項目	固網	寬頻	行動
M公司 （龍頭）	市佔	85%	60%	5%
	營收	70%	25%	5%
T公司 （小電信）	市佔	5%	NEW (終生免費)	25%
	營收	?	NEW (是否流血在做?) (還是有策略的包裝？)	?
產品策略意涵		最後一哩	快速成長 利潤最高	成本最大 具變動性

老師簡介個案，也幫所有人整理了以上表格資訊，就開始讓同學們發表高見了。

把回應程度分成零到三，零、一是不回應，二、三是回應，投票

老師發下便利貼，讓我們寫下名字後，貼到你支持的回應程度中。再來他就可以從不同程度中，點名來問你，你為什麼選擇了零/一/二/三，而不是其他數字？

不回應

從零開始，同學們發表不應該回應的理由。有人說，因為龍頭電信是市場領導者，不應該隨雞起舞；有人說這是陷阱，小電信這樣玩不了多久；也有人說，在資訊不夠清楚的情況下，靜觀其變。過程中老師一樣很會回應同學的答案，解釋同學們的意思，讓其他聽的人更容易理解。

選一的人呢，覺得應該先安內後攘外。是因為個案中還描述了一些龍頭公司的內部問題。M公司部門間沒有合作意識，服務效率和品質下降，太過安逸導致對競爭對手反應慢半拍，應該先解決這些內部問題再去想怎麼對付小電信。

也有同學提出，我們不曉得究竟小公司這樣的策略，會對大電信有什麼樣的影響，所以我們傾向不回應。這個時候老師就告訴我們，應該從數字去思考，這樣可能會對公司造成什麼影響。

市佔和營收佔比

也就是說，要來看看兩家公司不同產品的市佔和營收佔比了。以BCG Model來看，固網服務是M公司的 Cash Cow，市佔高，營收也高，可以供應其他事業充足資金。而且，固網服務很合理不會有太多成長，一是因為你本來就壟斷了還有什麼可以成長的；另一個則是市話的門號的增加絕對沒有手機門號增加來得快。寬頻則是M公司的 Star，營收次高，但是成長速度最快。然而應該是未來重要產品的行動服務，營收和市佔卻都僅佔5%。

T公司的資訊稍少，只知道固網的市佔5%，行動市佔25%，寬頻我們只曉得他推出了終身免費的促銷，市佔和營收未知。T公司在行動市場佔有絕對優勢，那他打終身寬頻免費目的是什麼呢？

1. 為了使用者資料

2. 為了讓客戶換掉M公司，破壞M的明日之星（Star），讓他只剩下金牛跟五趴的行動問號，遲早會被淘汰掉。

3. 因為打固網打不贏：這很可能是國營企業，打固網對自己一點好處都沒有

4. 因為寬頻成長快速：這代表那是一個行動網路還在醞釀的年代，寬頻才會成長快。也就是說T公司雖然行動市佔高，但也許整個行動市場本身並不大，他還是需要進入寬頻市場分一杯羹。這也解釋為何M公司如此不在意他的行動市場只有5％，反正那市場那麼小，根本一點都不重要。 更別說行動服務的基礎建設固定成本高昂了。

要回應

老師特意跳過二，先問那些認為一定要回應的同學，選擇三的理由是：考量到未來趨勢—行動網路服務的威脅，不應該讓在行動服務有優勢的小電信有機會坐大，否則後果不堪設想。還有一種可能就是，透過終身免費寬頻吸引使用者之後，再藉由和其他產品（固網或行動）的成套銷售（Package）一併賣給消費者。這對M公司來說可是很危險的，顧客除了很可能寬頻換掉，連最重要的營收來源固網服務也一起拆了。而且沒了寬頻，M公司也就沒有了使用者的數據。

老師接著問，那選擇二的呢，為何堅持要回應但卻又有一點保留？

有人談到了，小電信竟然在金融時報刊登了全版廣告，這很可能不是只是虛張聲勢，一方面提昇自己的企業形象，一方面如果龍頭電信不回應這形象上和價格上的攻勢，消費者很可能會對 M 公司的形象和產品產生懷疑，懷疑你真的直得我們付那麼多錢嗎，那個免費而且感覺品質也不錯阿？是不是該跳槽了？

但是，也有一些理由，M公司不應該太過於積極回應。老師請我們站在消費者的角度思考，如果你是消費者，你在早上看到了這個廣告，一年幫你省下兩萬元，終身免費的寬頻，你換還是不換？

換跟不換的支持人數旗鼓相當。換的原因是：單純價格考量；覺得可以用就好，那就用便宜點的。這種使用者特色是，就像是一般散戶，大眾消費者，對價格敏感，品質是其次，一看到有更便宜的就馬上換過去了，沒有忠誠度。

不換的呢？對於大品牌比較信任、認為品質有保障、轉換成本高。這些特色則是描繪出了在意品質、穩定性的企業客戶，他們寧願花多一點錢買好一點的產品，可以讓他在往後的維護上少很多麻煩，他們不會因為一點降價就跑掉，相對而言比較有忠誠度。

看完散戶跟企業客戶，如果你是電信公司，你比較想要哪種客戶？當然是有忠誠度的企業客戶阿。

你的行銷手段會決定吸引來什麼樣的客戶

也就是說，M公司若是不在價格上進行回應，一定會有對價格敏感的消費者換掉電信業者，但那些都是價格敏感的人，沒有忠誠度，逐低價而居的，跑就讓他跑吧。反而那些願意留下來的忠誠顧客才是M公司應該好好花時間經營的客群。

龍頭電信的內部問題

個案中也提到許多M公司中，在部門間溝通、自利、績效衡量上的問題，這些事情讓個產品部門間幾乎是各自為陣，只在意眼前自身利益，不在乎公司長期發展。如此也導致M公司的服務也有一些令他們企業客戶詬病的地方，像是個案中提到一個客戶會收到M公司的三張帳單等等。

採取策略

討論完了內部和外部的狀況後，最後老師就要請同學們提出解決方案了。

所有人都提出了很不錯的建議，像是產品綁售，增加客戶黏著度、根據不同使用族群設計組織架構，而非根據產品、調整績效衡量方式、提昇服務品質等等。

平台策略

我在看到個案的時候第一個想到的就是，這不就是在補貼使用者，試著擴充自己平台規模嗎。而現在台灣的電信業也是在玩一樣的把戲。新客戶只要你攜碼跳槽，電信商補貼你八千元（舊客戶續約吃自己）。大家就開始比誰補貼的比較多，我就換到哪家去。服務品質雖然不見得都一樣好，可是也沒爛到哪去，幾乎是同質品的狀態當然就要比價格，理所當然。總之，平台用戶數越多，越容易分攤高昂的固定成本（精美的4G執照費用），而且也可以取得更多使用者的數據，進一步優化自己的產品。

破壞式創新

在個案的年代，顯然就是一個行動網路正準備要disrupt的固網服務的年代。文章中說寬頻還在快速成長，而且利潤最高，顯然那是市場上所有玩家最主要的目標。行動服務相對市場小，成長沒那麼快，但這可是一個新市場的破壞式創新。Clayton Christensen 曾經提過AT&T的例子，當時，AT&T的貝爾實驗室老早就大量投入研發資源於行動電話技術，但是AT&T並沒有領先進入行動電話市場，他們後來是花大錢買下來別人的。為什麼不做？因為他們在1980年時調查，預測未來行動電話市場規模一年只有900K美金，跟有線電話比起來根本無足輕重，比起花力氣在這個小不拉機的市場，AT&T當然就繼續擴大有線電話事業，這種市場大、賺的多的投資。非常合理的決定，只不過他們預測錯了。

我認為M公司就是如此，只看見眼前利益（自己的cash cow, star），卻忽略了未來可能的重要趨勢。行動電話/網路的技術一開始也許不如原有的固網穩定或快速，但是雖著時間演進這些技術不斷進步，最後終將破壞掉原有的固網，就好像用4G打網路電話漸漸要取代掉語音通話一樣。一開始覺得很難用，沒什麼人要用，到後來變成大家都在用。那你怎麼能忽略掉這些最後可能會把自己取代掉的服務呢？

鄭老師的 Lesson Learned

課程的結尾，老師也一樣希望我們反思在過去兩小時中，自己的收穫是什麼，我說我體會到了整合的困難。黑板上充斥龐雜的資訊，而且每個作法看起來都很值得進行，但你不可能全部都做，究竟要取捨哪些，如何決定？這實在不太容易。

老師勉勵大家，科管所的同學要有高階經理人的高度，同時也要有創業者動手做的態度。這也是各個老師不斷強科管學生和企管學生的差異，企管同學或許比較擅長經營管理大型企業，但老師門一再強調的就是，科管同學更擅於開創新局。其實就類似從0到1跟從1到n的概念，從1到n沒有問題，這本來就是高階經理人的職責所在，但是科管所的我們到底有多會從0到1，希望我們在接下來的研究所訓練中，可以驗證這個假說。

圖片來源：Jim Bauer

週三讀書會：蕭瑞麟教授 思考的脈絡之22K該不該處罰企業？

從上週三的讀書會開始，在政大的研究所生涯算是正式展開了。這週讀書會則是我最期待的蕭瑞麟老師來帶同學們一起討論，「政府要處罰企業只給年輕人22K，應不應該？」

兩個小時過的飛快，我想那是因為我在這裡遇見了一流的教育者/研究者，一流的業界前輩/博班學長，還有好幾十位背景迥異但都各有來頭的同學們。和這麼多優秀的師長和同學們一起討論這看似熟悉卻又陌生的議題，著實會讓自己心裡有些許的不安，對接下來會發生的事情充滿不確定感。

對未知的不安全感

但這種不安全感，往往是挺好的。這代表自己正在往一個全新、未知的領域前進，而不是只是待在自己最舒適又熟悉區域裡活著。如果大部分的時候你都覺得很安全，那可能這個地方已經不夠有挑戰性了。這是一位英文系的教授在我們討論魔戒的時候告訴我們的，他說如果你們現在覺得（上他的課）有點沒安全感，那是很正常的。現在想想真是很貼切阿。

領域再怎麼跨，使用者是共同的脈絡

老師先簡單談了他自身的經驗。蕭老師跟很多我在商管學院碰到的老師很類似的地方就是他們原來都不是學商，而是理工科。老師說他曾經做過電機、半導體、資訊、計程車、韓流、旅館、家具、甚至是故宮的案子，這幾個看似完全八竿子打不著的領域，使用者卻是他們共同的脈絡。

換句話說，只要跟人有關，就有使用者的脈絡，有使用者的脈絡就可以來思考要如何做出使用者真正喜歡，解決他們問題的創新。

老師問：什麼是脈絡？

前半段老師透過幾次提問，帶同學們簡單討論關於「脈絡」的問題。因為一直耳聞老師十分擅長在課堂中循循善誘，所以我這次也特別注意老師課堂進行的方式，還有和同學們互動的技巧，想觀察看看老師到底是怎麼做的。

脈絡是什麼？經過不同同學輪流發言，老師為大家整理出幾個重點：脈絡關乎行為和規則。而這個總結歸納的動作，幾乎是貫穿了整個討論。每問完幾個問題，老師就會請一個同學來總結前面所回答的內容，歸納整理，雖然學生不見得每次回答都會到位，但老師很會圓話，「從自己的角度出發」，他聽了會說「噢！是本位主義」他也很善於簡短摘取同學論述的重點，更鮮明的呈現出這段話的立場。而且他在聆聽的過程會用肢體和聲音表現出他的專注和正面的回饋，這使得台下的同學可以很放心、更自在的闡述個人的看法。

老師再問：什麼是使用者脈絡？

在思考的脈絡一書中，簡單來說也就是，使用者真正的痛點是什麼？同學便以比起DOS介面更符合使用者脈絡的圖型介面GUI來舉例，GUI就是一個解決以前電腦介面很不友善的問題，讓更多人可以更輕易的使用電腦。

組織脈絡、機構脈絡又是什麼？

老師特別定義了組織脈絡，較專指在A組織要學習B組織的最佳實務時，產生水土不服的原因。機構脈絡則是無形中，由外界而來的宰治力。有點抽象，老師信手拈來，就拿大家現場都不太舉手的現象來解釋，問我們說，你們都不舉手這是什麼樣的脈絡？老師繼續說明：新加坡整個教室都是搶著舉手，因為他們的成績差一個等地，出社會薪水就差台幣一萬塊；英國也是整個教室搶著舉手，但那是因為他們迫不及待想要把老師打倒，問到老師回答不出來他就覺得很爽，很有成就感。

年輕人只拿22Ｋ，該處罰企業嗎？

台灣政府三年多前推出就業方案，鼓勵企業以2萬2000元（22K）月薪僱用大專畢業生。人力業者昨公布最新調查仍發現，有29%受訪社會新鮮人起薪不到2萬。勞團昨痛批「22K遺毒」讓青年貧窮化，一名月領不到19K的大學畢業生受訪更說：「想買一支智慧型手機，也要不吃不喝2個月才買得起。」

「被22K遺毒害慘」今年剛從大學傳播科系畢業的喬喬昨在記者會上說，她畢業後到影像製作公司擔任執行企劃，起薪2萬1000元，每天工作12小時，天天爆肝加班卻沒有加班費，過的是「一回家就睡覺，一醒來就工作」的生活，8月間決定離職，至今未能找到正職。

因薪資太低不願曝光的謝小姐昨受訪說，她今年在台北念完大學後，回台中擔任一所學校的約聘人員、月領1萬8780元，扣除每月要還的5000元學貸，剩下的1萬3000多元用在交通與餐費後所剩無幾。偶爾透支，還要跟家長周轉一點零用錢，薪資過低，讓她想要一隻智慧型手機的願望也成為奢望，估計要不吃不喝2個月才買得起，她說：「22K政策的遺毒真的害慘青年。」 

教育部昨說，3年前推22K政策時，是希望讓社會新鮮人在找工作不易情況下，能有機會進入職場體驗實習，不能將青年低薪與22K政策掛在一起。勞委會主委潘世偉則指，金融海嘯已過，企業給薪仍向下沉淪是不對的，企業對員工照顧不夠，應好好檢討。

若是企業不改善此狀況，政府應該處罰企業嗎？

正方 VS 反方 VS 第三方

以上就是這次討論的題目。重頭戲來了，老師把同學分成三等份，一邊是同意處罰企業，一邊是不同意處罰，最後的第三方則是負責要跳脫兩者提出全新論點。沒錯，就是類似以辯論的方式來進行這個議題的辯證。

正方的辯友提出這是種聯合壟斷，形同聯合漲價/降價。反方則是以勞動市場如何界定？壟斷情形如何判斷？也進一步提出應尊重市場自由機制，政府不應過度介入免得造成勞動過剩。在來回的攻防中，老師不時以簡單一句話或是一個名詞為同學的發言下一個漂亮的註解，讓所有人更容易聽懂各種不一樣論點。

老師這題目挑得也真妙，一方面是22K的議題和我們每個人都很貼近，再來則是要討論這議題考經濟學的就很容易用經濟學來思考，考法律的就很容易從法規的角度來思考，當然還有一種是，有工作經驗很瞭解企業主的思考脈絡，就很容易從資方角度去思考。我則是開始暗自的佩服大家的發言實在都相當有料阿...!

不過我想最厲害的還是老師，辯論要辯得起來，他作為一個引導的角色，不論是談到經濟學、法律、業界經驗還是公共政策，完全不會顯得捉襟見肘，好像什麼東西他都可以跟你聊得很深入一樣。我想這也是老師自己對此議題早已有充足準備的展現。

老師並不是真的想讓我們辯論。他安排了一位博班學長扮演企業董事長/勞委會/教育部...等不同單位來表現當事人對於這個議題的看法：

董事長：企業不賺錢就是罪惡，如果政府沒了補助，我就不會多聘人；如果處罰我，我就搬家。（資方的思考很單純，不難理解）

勞委會：勞委會的唯一工具就是補貼（現在出問題我也只能這樣做）但如果動作太大，經濟部就會跳腳，因為企業就會選擇出走，就沒人繳稅給台灣了。所以可能的作法就會是，全面性的提高最低工資，也是一種變相的全面處罰。

最後則是要交給第三方提出跳脫此問題的論述了。

大致上就是從勞工、企業、政府三個角度去思考。勞工如果不滿應該罷工、或是去進修（增加自身價值）或是去創業。

企業面則是提出，應該讓人才可以22K進50K出，能自行培育人才。

政府：提出教育部應為產學落差負責，怎麼讓學生學了一堆工作上用不到的東西？此時扮演教育部的博班學長發言：我們一直都有產學合作，也別忘了高職系統，只不過，學有專長的餐旅科系就業率不到三成，企業還是不要。

老師發言

這次的討論，並沒有任何結論，沒有指出誰對誰錯，沒有說勞方/資方/政府就是該死，但就是讓大家討論。基本上，討論的核心的就是老師三個不同層次的「脈絡」。

1. 勞工、企業和政府「使用者脈絡」，他們為何不xxx，或是他們為何要xxx，通常背後會有很多理由促使他們這麼做。

2. 企業的組織脈絡：這點和 Christensen 在《創新的兩難》一書中提到的價值網絡概念很接近，為什麼一家公司的研發中心，即使是專業工科背景畢業的學生他也不喜歡，或是不願意給更高的薪水，是因為研發中心使用的儀器，光是靠他們過去學的電磁學等基本理論是不夠的，公司一樣要請資深的員工去訓練他們使用，如此公司便要負擔教育他的成本，更別說基本的勞保健保，或甚至說他學完搞不好就又想辭職了。這樣為什麼要給他更高的薪水？還是企業更應該花多一點錢請高級外勞？

3. 機構脈絡：機構脈絡倒是有幾個蠻具體的答案，像是台灣過去代工的榮景，形塑了某種名為 「Cost Down 最高」的國家氛圍，這使得台灣的企業主冥冥之中認為過去就是這樣節省過來的，今後也應是如此。

小結（共識）：22K 是個錯誤命題

因為我們很清楚的發現，議題背後的問題錯綜複雜，並不是處不處罰或是怎麼只有22K 這麼低的問題而已。而是每個使用者（角色）/組織/機構都有各自其背後的脈絡而形成了目前的窘境，但是要滿足這麼多的脈絡來解決這個問題，如果我們現在想得出來應該就可以去當國策顧問了。

課堂結尾

這裡畢竟還是學校，老師畢竟還是老師，台下坐的畢竟還是學生（未來的勞工角色），我們終究開始反省未來的勞工怎樣才能不會研究所畢業只拿 28K ？又或者怎麼有人可以一畢業就有 5、60K？政大的資源擺在那邊給你們自由使用，我們這些未來的勞工會怎麼用？

歸納三點：1<2<3=A

最後的最後，每一組同學必須歸納出三點，這三點必須要有層次，後者要比前者更複雜一些，但三點要有一個共同的主軸。並且，不准重複前面任何人講過的內容。

這其實就是蕭老師著作《思考的脈絡》每一章的結構，點出個案中不同角色的脈絡後，開始歸納，想辦法跳出框架來思考（不能重複講過的），有時候真的可以找出有助於個案解決問題的洞見，有時候也許只是一種新的「觀察」，不見得有什麼建設性，但就是一種你個人獨到的觀點。

每一組都提出了自己的三點和其主題，老師很給面子的都給予正面的回應，沒有打擊大家信心。然而有一組同學確實給出了很完整，老師沒提過，很合邏輯的，以「點、線、面」來描述勞工、企業、政府三者的自己，還有和他人的互動關係，著實精采。

我歸納的三點：聚焦在價值創造— 22K ， 32K ， 50K

1. 22K 是基本普通大學畢業生的能力，也是大家普遍覺得偏低的薪資，但是你如果想要跳脫這個困境，那就想辦法在出社會前好好善用身邊的資源增加自己的價值吧。

2. 32K 是 22K+政府補助的 10K，但那並不是真正的 32K 。政府可以有所作為，不管是提昇最低薪資還是產學合作，但是如果只是靠政府才能多出 10K ，哪天政府就像現在補助到國庫沒錢怎麼辦，是否只能被打回原形？因為企業還是只願意用 22K 雇我，那薪資問題仍然沒有解決。

3. 50K 不代表這就是人生的最高目標了，在課堂中，我把 50K 理解成是大部分人心中某一個理想的薪資，數字不是重點。重點是我們是否真正創造出___K（___＝某個理想的數字）的價值？我們是否能夠創造出自己希望自己理想中的價值？

這個價值我不覺得應該侷限在於，我們可以為資方節省多少時間和麻煩，解決他多少問題或是幫他多賺多少錢來衡量。

如果我們很會罷工，很會爆料資方有多血汗，很會製造輿論壓力，這是不是也是一種價值？如果我們很會跟政府抗爭，很會做政治幕僚，進而去影響政策走向，這是不是也是一種價值？

又或者從基本的經濟概念來看，現有薪資水準（勞動需求價格）不合我意，我當然拒絕勞動供給。但是我是否有能力自由移動到不同的勞動市場？ A 地薪資太低，我有沒有能力/意願自由移動到水準較高的 B 地找工作？

身為勞工角色的我們有很多方向可以選擇。但我想我會繼續思考，我要如何創造出我自己理想中的價值出來。

Takeaway：1<2<3=A

老師告訴我們，不斷的歸納輪迴也是一種很有價值的能力。在企業裡很多人你給他一小時他歸納不出三點。有效、有智慧的歸納三點，具備脈絡的總結能力，是非常有用的。這個歸納動作不難理解，但是要能夠像蕭老師這樣出神入化的智慧歸納，我想那是經過千錘百鍊後才能習得的，我非常期待未來能在課堂上繼續跟蕭老師學習這項有趣的技能。

Photo via dynamosquito

政大三十講堂：李開復談世界觀

此系列講座找了各種大咖來賓來分享，理所當然的，聽眾們的一定也都是帶著高度的期待而來，我也不例外，但我想，今天的講座我們都失望了。只能怪可憐的與談教授一夜之間就把自己弄黑掉了。

但還是先別管失控的與談教授了，談談李開復先生演講的內容吧。

你知道嗎？

我非常喜歡李開復先生的開場，或是某種程度上是我喜歡被電的感覺，他一連問了三個問題，請台下知道的人舉手：

1. 昨天美國通過的一個重要法案是什麼？
2. 可代表最近大陸對於互聯網創業政策的八個字是？
3. Tesla最近除了電動車之外還有什麼新產品？

如果你都知道代表大概還蠻有李先生所說的世界觀，不過在場舉手的人寥寥無幾，凸顯了我們這些台下朋友們的世界觀是多麼的貧乏。而在這樣的情況下，對我們這些人講世界觀的重要性跟急迫性就不言而喻了。不過好險，他講的這些事情Google都還查的到就是。然而客觀的說，大部分的時候我們確實花太多時間去看一些不是那麼值得我們花時間注意的媒體了，所以李開復先生認為，我們應該花上三分之二的時間去好好看看這些更值得我們花時間關注的媒體，是哪些媒體呢？就是那些你我平常都不會看的大概就是了。

演講的主題是世界觀，我本來以為他會談談他個人在不同國家文化下工作的經歷讓大家開開眼界，畢竟他待過為微軟、Google跟Apple，應該有很多故事可以分享才是。但是，他反而是不斷強調，台灣學生應積極像國外發展，去去去，去美國，去留學，去實習，去工作，然後再回台灣貢獻，像是張忠謀這樣。理由是因為最優秀的教育環境、科技創新都在美國，所以應該去那裡。總之，鼓勵大家出國就對了。

他也以目前當紅的公司舉例，這些公司不只是有服務或技術上的創新，更重要的是他們都快速的向全世界的市場擴張，而不是只侷限在母國市場。像是Uber, 淘寶，但是如果我們對比台灣的大車隊和電腦家，同樣他們有類似優秀的服務，也是國內的龍頭，但是他們並沒有像Uber或阿里像全球擴張的如此積極，李開復先生認為這樣被國內市場的天花板限制住是相當可惜的。

最後的QA時間，前面三個被教授點中的恰巧都是陸生，不曉得是教授太會選了呢，還是因為真的都是陸生在舉手而且還坐很前面，所以點中陸生的機率如此之高？值得注意的是，陸生的積極主動是台灣學生不可忽視而且應該效法的。教授後來就開始點會場後方的同學，雖然只有兩位，但就都是台灣同學了。

3 Lessons Learned

演講還有其它內容，但我就從中挑三件我認為比較值得談的事情吧。

一、關於實習

李開復先生說，暑假去實習，不然通常就是在浪費我們的時間，去嘗試你覺得你喜歡的工作，不管他是大公司還是小公司，不管你發現你很喜歡或你覺得這裡有夠爛，那都是一種收獲，更明白自己要的是什麼。

而且，要爭取前往總部，去阿里，不要只待在台灣，要想辦法去杭州；去Google就想辦法去Google US。甚至你要爭取去最核心的部門，比如Google的Search或是安卓，或是像Apple的Design，李先生認為去Google當業務或是人資是被邊緣化的角色。但是，越龐大的組織，越想靠近核心就越是困難，除非你有深厚交情或是身懷絕技。相反地，組織越小越精簡，你就越有機會靠近核心，就算交情淺薄，我想這就是加入新創公司或組織的最大優點之一—可以更貼近觀察整個組織核心的運作，甚至有機會影響它，不會只是在某個神經末梢從事像李先生所說邊緣化的工作。

不過，雖然說去總部最好，但李開復先生則分享，有一個台灣學生為了去Google實習，無所不用其極跑去沒什麼人知道的印度Google當海外實習生，因為他強大的意志幫助他順利達成了目的：到Google實習。

二、未來十年，你可能就被電腦取代

與談人提到了與不同國家學生競爭的問題，但李先生認為根本沒有這回事，他認為要擔心的十年後的機器人跟電腦，很有可能會取代你我現在的工作。因此李先生建議應設法找到那種是電腦無法取代的工作深入發展。

談到這裡不得不又再次呼應Peter Thiel提到，電腦跟人不是競爭，並非替代品的關係，而是互補品，故應該思考電腦可以幫人類完成什麼事情，電腦是工具，不是另一個競爭者。有些事你比不贏電腦的，比如運算速度。但是要做一台可以跟你三對三鬥牛的機器人出來，還打的贏真人，目前應該還是只能在2K裡辦到。所以綜合來說，應善用和自己互補的科技，去產生不管是人還是電腦都無法輕易替代的產品。

三、可以出國就出國吧

我一直很猶豫到底要不要在研究所出國交換，而且我也真的覺得一開始李開復先生實在說的太崇洋媚外，似乎什麼都是國外的比較。但是越長越大，越明白確實人除了內自省外，外界的刺激也是有相當影響力的，原本我不覺得我不認識台灣，但是當我在台東待了三個禮拜，我明白我完全不認識台灣。我發現，我們不會覺得自己不認識這個世界，直到我們去到另一個世界。又受了這次演講影響，我想未來我會盡量多去接收不同外界的刺激吧。

第一次學費繳得心甘情願--企業政策

這學期體驗了當企管系學生的滋味，英文系只修了一門，企管修了五門，裡面又有兩門可說是天堂跟地獄之別，其中令人聞風喪膽當然就屬企管系大四的必修--企業政策。

血淚甘苦辛酸就別談了，跨年隔壁在狂歡，自己關在自習室裡看書也甭說了～

上完這門課，大家大概都是覺得收穫豐碩，但是是為什麼呢？我認為關鍵就在於這門課的老師--林明杰教授。老師在課程內容的安排，質量之高！他用了兩本都叫策略管理的課本，一本中文，一本英文，但兩者策略思考方式迥異，但兩本同捆通通一學期上完。

英文本H&J其實是比較適合初次接觸的讀者認識策略管理，裡面有豐富的案例支持，可以順順的讀完，其中大部份的內容又是企管系大一到大三學的，所以其實應該算是較好讀的一本。司徒老師的著作，剛開始看真是硬的啃不下去，兩本有一些些地方一樣，但有很多內容，司徒老師有他的「新論」是和傳統策略管理不同的，原因是，這些不一樣的地方大概都是為了補充傳統策略管理上的不足。

譬如說，司徒老師在第二章就比較了一下傳統策略制定和他的新論之不同處，我挑了幾個令我印象深刻的：

1. 環境分析缺乏焦點

簡單來說就是批評在尚未有策略方向前，盲目的SWOT分析根本一點意義都沒有，SWOT到最後其實無益於本企業策略的制定。作者強調，應該要先有具體的策略方案，才能進行外部分析，否則只要不是組織內部的資訊通通都可以是外部分析的資訊，那各家公司分析出來的大概也都差不多，都是些產業資訊跟發展趨勢，如果沒有特定的策略方向，那同樣在中國同樣做智慧型手機的小米、魅族、中興，外部分析的結果很可能是很相似的，但事實上，他們的策略絕對是不同的，而其策略所面臨的威脅與機會，也絕對不會相同。所以，若是沒有策略方向就直接分析，最後分析出來的資訊根本就派不上用場。

2. 未考慮「條件之高下取決於策略」

意思就是，這件事對企業來說，究竟是優勢，還是劣勢，不是一定的。試問，桌上型電腦跟筆記型電腦，哪一個比較好？第一個反應該會是：看你要怎麼比阿！同價位比打Game的爽度，一定是桌機比較好；如果要只要打報告討論，需要在外使用，當然是筆電比較好阿。所以重點是，「看你怎麼比」，這件事指的就是企業的策略到底是什麼，有了這個，才能斷定孰優孰劣。所以作者說，過去在進行SWOT時，分析者其實內心都已經默默為企業制定了某一種策略了，他才能去分辨哪個是優勢，哪個是劣勢。而此書的主張就是要先把這些隱隱約約的策略方案明朗化，再進行分析，工作就會順暢許多了。

那可能就會有個疑問，那就是什麼策略都沒有要怎麼辦！所以司徒老師在書的後半部就告訴了大家一個可以清楚將策略思考以圖表的方式整理呈現，也是我個人認為此書最經典的部份--策略矩陣分析法。聽說這是相當獨步的一個策略分析方法，是司徒老師自己發明的，國外比較晚才有人開始研究，是叫做策略地圖的樣子。

策略矩陣就長這樣！很醜，沒錯，看不懂，沒錯，這也是我第一次看到他的反應。但仔細了解之後，才慢慢明白這個矩陣的強大。矩陣幫助企業把各價值單元羅列出來(資訊系統、通路、品牌...)，再用其獨特的六構面(產品線廣度與特色、目標市場區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢)可以把這六構面想像成是分析企業各項特質的六種分類法，各有其內涵，有興趣可以去參考原著作。

那一格一格的，叫做策略點，也就是該價值單元，在某一構面下的狀態，每一格都有其意義，畫箭頭的意思就是因為這個策略點導致了下個策略點，這個又導致了那個...所以造成某某結果。以此一步步形成企業自己獨有的一種策略。

這真的沒那麼好懂，但重點是，這樣的分析方法，讓策略制定者可以擁有系統性的思考方式，也讓彼此可以更容易的討論溝通策略方案，並且讓策略可以具象化。

以上是課本內容的一小小部分而已，除了將兩本課本上完，事實上這些內容主要是同學報告完的，每一組總共會上台四次，正式報告，寫逐字稿，背稿，並試著用講的，講給大家聽。課本的每一章，都要整理、討論，交書面報告。還有兩三本非課本的讀物像藍海策略台灣版、改變世界的任天堂、有共鳴那就對了、大前研一短篇，還有一些是個案集。最後的期末報告，老師讓我們去訪問在中央EMBA的學長姊，也就是那些來進修的企業高階主管，他們會跟同學介紹自己的產業環境、策略等等，我們要交一份完整包含其產業狀況、趨勢、企業現狀、目前、未來策略。然後呢！還要考期初、期中、期末考！！

這就是這堂課讓我覺得學費繳的很值得的原因(苦笑)。不過，在這裡我還有學到一件事，是非常重要的，就是學習如何講道理。

以前聽很多人說，企管學出來，產、銷、人、發、財樣樣會，但樣樣都不精，但其實不完全是這樣的。之前上經濟學洪秀婉老師如此說，林明杰老師也如此說，學企管，是要學怎麼講道理。五管不見得全部都可以自己來，但是企管人應該要能從訊息當中，釐清問題，找到問題的關鍵，提出建議，「講道理」，林老師說，這其實就是管理學中所說的概念化能力，能看出事件和事件之間的關聯、進行分析、掌握全局、找到重點！這是一位管理者所需具備的能力，也可以說是一位領導者所必須具備的能力！換句話說，學企管，應該是要學會如何當一個優秀的領導者！

但絕對不是說學完這一切就是一個厲害的Leader，或是說一個厲害的管理者，不可能的，光是老師在這堂課最後給大家分析的個案都分析的零零落落...這實在是沒那麼容易，不過我深刻的明白，學習如何講道理，並運用所學過的分析工具、理論，強化自己的「概念化能力」，努力精通做一個管理者，絕對能在這個競爭激烈的環境中，提昇自己的價值！