週三讀書會：鄭至甫老師 個案討論牛刀小試

七月總共四次的新生讀書會目前已告一段落。

在和同學們相互討論時，洪可容同學為最後一次讀書會下了一個很貼切的註解：「沒想到研究所的蜜月期就這樣結束啦？」

但願不是如此。

我比較樂觀一點，相信應該還有幾個值得期待的老師，只是還沒機會跟我們見面吧。

老師的牛刀小試

第三次讀書會輪到鄭至甫老師的個案討論。老早就告訴我們不用特別準備或是看什麼書，因為當天才會發個案讓我們看。但是個案有長有短，有英文有中文，他要當天讓我們看了然後討論，顯然是挑了篇又短而且又是中文的個案。沒錯，他挑了一篇哈佛商業評論全球繁體中文版裡面一個大概只有三頁半的個案讓同學討論。

我認為這是老師的牛刀小試還有兩個原因，就是個案的資料沒有太複雜的財務數據，它只給了兩個參考數據，一個是產品市佔率，一個是產品佔公司營收比例。另一個原因是，這篇個案的產業背景我們都不太陌生--探討龍頭電信服務業者 VS 小電信公司的低價挑戰。（好比中華電信 VS 其他業者）

雖然個案很短又是中文也沒太多財務資訊，對這些產品和產業也不太陌生，但是這個案可以讓大家討論的質量仍是不容小覷。

個案簡述

簡單來講就是一間長期壟斷固網（市話+ADSL，市話最賺錢）但行動網路市佔很弱的傳統龍頭電信，碰到了剛冒出頭突然想推免費寬頻上網而且行動網路市佔很高小電信公司，這時候，請問龍頭電信應該在價格上回應小電信公司的免費寬頻嗎？還是放著不管呢？

	項目	固網	寬頻	行動
M公司 （龍頭）	市佔	85%	60%	5%
	營收	70%	25%	5%
T公司 （小電信）	市佔	5%	NEW (終生免費)	25%
	營收	?	NEW (是否流血在做?) (還是有策略的包裝？)	?
產品策略意涵		最後一哩	快速成長 利潤最高	成本最大 具變動性

老師簡介個案，也幫所有人整理了以上表格資訊，就開始讓同學們發表高見了。

把回應程度分成零到三，零、一是不回應，二、三是回應，投票

老師發下便利貼，讓我們寫下名字後，貼到你支持的回應程度中。再來他就可以從不同程度中，點名來問你，你為什麼選擇了零/一/二/三，而不是其他數字？

不回應

從零開始，同學們發表不應該回應的理由。有人說，因為龍頭電信是市場領導者，不應該隨雞起舞；有人說這是陷阱，小電信這樣玩不了多久；也有人說，在資訊不夠清楚的情況下，靜觀其變。過程中老師一樣很會回應同學的答案，解釋同學們的意思，讓其他聽的人更容易理解。

選一的人呢，覺得應該先安內後攘外。是因為個案中還描述了一些龍頭公司的內部問題。M公司部門間沒有合作意識，服務效率和品質下降，太過安逸導致對競爭對手反應慢半拍，應該先解決這些內部問題再去想怎麼對付小電信。

也有同學提出，我們不曉得究竟小公司這樣的策略，會對大電信有什麼樣的影響，所以我們傾向不回應。這個時候老師就告訴我們，應該從數字去思考，這樣可能會對公司造成什麼影響。

市佔和營收佔比

也就是說，要來看看兩家公司不同產品的市佔和營收佔比了。以BCG Model來看，固網服務是M公司的 Cash Cow，市佔高，營收也高，可以供應其他事業充足資金。而且，固網服務很合理不會有太多成長，一是因為你本來就壟斷了還有什麼可以成長的；另一個則是市話的門號的增加絕對沒有手機門號增加來得快。寬頻則是M公司的 Star，營收次高，但是成長速度最快。然而應該是未來重要產品的行動服務，營收和市佔卻都僅佔5%。

T公司的資訊稍少，只知道固網的市佔5%，行動市佔25%，寬頻我們只曉得他推出了終身免費的促銷，市佔和營收未知。T公司在行動市場佔有絕對優勢，那他打終身寬頻免費目的是什麼呢？

1. 為了使用者資料

2. 為了讓客戶換掉M公司，破壞M的明日之星（Star），讓他只剩下金牛跟五趴的行動問號，遲早會被淘汰掉。

3. 因為打固網打不贏：這很可能是國營企業，打固網對自己一點好處都沒有

4. 因為寬頻成長快速：這代表那是一個行動網路還在醞釀的年代，寬頻才會成長快。也就是說T公司雖然行動市佔高，但也許整個行動市場本身並不大，他還是需要進入寬頻市場分一杯羹。這也解釋為何M公司如此不在意他的行動市場只有5％，反正那市場那麼小，根本一點都不重要。 更別說行動服務的基礎建設固定成本高昂了。

要回應

老師特意跳過二，先問那些認為一定要回應的同學，選擇三的理由是：考量到未來趨勢—行動網路服務的威脅，不應該讓在行動服務有優勢的小電信有機會坐大，否則後果不堪設想。還有一種可能就是，透過終身免費寬頻吸引使用者之後，再藉由和其他產品（固網或行動）的成套銷售（Package）一併賣給消費者。這對M公司來說可是很危險的，顧客除了很可能寬頻換掉，連最重要的營收來源固網服務也一起拆了。而且沒了寬頻，M公司也就沒有了使用者的數據。

老師接著問，那選擇二的呢，為何堅持要回應但卻又有一點保留？

有人談到了，小電信竟然在金融時報刊登了全版廣告，這很可能不是只是虛張聲勢，一方面提昇自己的企業形象，一方面如果龍頭電信不回應這形象上和價格上的攻勢，消費者很可能會對 M 公司的形象和產品產生懷疑，懷疑你真的直得我們付那麼多錢嗎，那個免費而且感覺品質也不錯阿？是不是該跳槽了？

但是，也有一些理由，M公司不應該太過於積極回應。老師請我們站在消費者的角度思考，如果你是消費者，你在早上看到了這個廣告，一年幫你省下兩萬元，終身免費的寬頻，你換還是不換？

換跟不換的支持人數旗鼓相當。換的原因是：單純價格考量；覺得可以用就好，那就用便宜點的。這種使用者特色是，就像是一般散戶，大眾消費者，對價格敏感，品質是其次，一看到有更便宜的就馬上換過去了，沒有忠誠度。

不換的呢？對於大品牌比較信任、認為品質有保障、轉換成本高。這些特色則是描繪出了在意品質、穩定性的企業客戶，他們寧願花多一點錢買好一點的產品，可以讓他在往後的維護上少很多麻煩，他們不會因為一點降價就跑掉，相對而言比較有忠誠度。

看完散戶跟企業客戶，如果你是電信公司，你比較想要哪種客戶？當然是有忠誠度的企業客戶阿。

你的行銷手段會決定吸引來什麼樣的客戶

也就是說，M公司若是不在價格上進行回應，一定會有對價格敏感的消費者換掉電信業者，但那些都是價格敏感的人，沒有忠誠度，逐低價而居的，跑就讓他跑吧。反而那些願意留下來的忠誠顧客才是M公司應該好好花時間經營的客群。

龍頭電信的內部問題

個案中也提到許多M公司中，在部門間溝通、自利、績效衡量上的問題，這些事情讓個產品部門間幾乎是各自為陣，只在意眼前自身利益，不在乎公司長期發展。如此也導致M公司的服務也有一些令他們企業客戶詬病的地方，像是個案中提到一個客戶會收到M公司的三張帳單等等。

採取策略

討論完了內部和外部的狀況後，最後老師就要請同學們提出解決方案了。

所有人都提出了很不錯的建議，像是產品綁售，增加客戶黏著度、根據不同使用族群設計組織架構，而非根據產品、調整績效衡量方式、提昇服務品質等等。

平台策略

我在看到個案的時候第一個想到的就是，這不就是在補貼使用者，試著擴充自己平台規模嗎。而現在台灣的電信業也是在玩一樣的把戲。新客戶只要你攜碼跳槽，電信商補貼你八千元（舊客戶續約吃自己）。大家就開始比誰補貼的比較多，我就換到哪家去。服務品質雖然不見得都一樣好，可是也沒爛到哪去，幾乎是同質品的狀態當然就要比價格，理所當然。總之，平台用戶數越多，越容易分攤高昂的固定成本（精美的4G執照費用），而且也可以取得更多使用者的數據，進一步優化自己的產品。

破壞式創新

在個案的年代，顯然就是一個行動網路正準備要disrupt的固網服務的年代。文章中說寬頻還在快速成長，而且利潤最高，顯然那是市場上所有玩家最主要的目標。行動服務相對市場小，成長沒那麼快，但這可是一個新市場的破壞式創新。Clayton Christensen 曾經提過AT&T的例子，當時，AT&T的貝爾實驗室老早就大量投入研發資源於行動電話技術，但是AT&T並沒有領先進入行動電話市場，他們後來是花大錢買下來別人的。為什麼不做？因為他們在1980年時調查，預測未來行動電話市場規模一年只有900K美金，跟有線電話比起來根本無足輕重，比起花力氣在這個小不拉機的市場，AT&T當然就繼續擴大有線電話事業，這種市場大、賺的多的投資。非常合理的決定，只不過他們預測錯了。

我認為M公司就是如此，只看見眼前利益（自己的cash cow, star），卻忽略了未來可能的重要趨勢。行動電話/網路的技術一開始也許不如原有的固網穩定或快速，但是雖著時間演進這些技術不斷進步，最後終將破壞掉原有的固網，就好像用4G打網路電話漸漸要取代掉語音通話一樣。一開始覺得很難用，沒什麼人要用，到後來變成大家都在用。那你怎麼能忽略掉這些最後可能會把自己取代掉的服務呢？

鄭老師的 Lesson Learned

課程的結尾，老師也一樣希望我們反思在過去兩小時中，自己的收穫是什麼，我說我體會到了整合的困難。黑板上充斥龐雜的資訊，而且每個作法看起來都很值得進行，但你不可能全部都做，究竟要取捨哪些，如何決定？這實在不太容易。

老師勉勵大家，科管所的同學要有高階經理人的高度，同時也要有創業者動手做的態度。這也是各個老師不斷強科管學生和企管學生的差異，企管同學或許比較擅長經營管理大型企業，但老師門一再強調的就是，科管同學更擅於開創新局。其實就類似從0到1跟從1到n的概念，從1到n沒有問題，這本來就是高階經理人的職責所在，但是科管所的我們到底有多會從0到1，希望我們在接下來的研究所訓練中，可以驗證這個假說。

圖片來源：Jim Bauer