千萬不要點這篇 Growth Hacking 的文章

希望 Growth Hack 這個關鍵字還沒退燒，這是個拋磚引玉文。

5/26 我們很榮幸邀請到科智所 95 級的楊立德 Leo 學長回來政大分享成長駭客這個題目。很多人會說，Growth Hacking   到底跟數位行銷、網路行銷、社群行銷哪裡不一樣，可參考下這兩張癮科技的圖：

本文重點主要會放在我個人對於 GH 的一些體悟。聽了學長的分享，還有過去網路上看到的資訊，我認為 Growth Hacking 大概就是這幾件事：

分析

看清楚這個生態系的模式跟結構，再看看自己產品的位置。App、電子商務和網站在意的指標都不太一樣。但不管是哪種產品 Leo 學長提醒大家，分析工具如 GA 就是你的地圖，得要透過數據才能知道你自己的現在的位置在哪，下一步可能可以往哪裡走。另外，也可從 SimilarWeb 觀察競爭對手的動態。

流量結構

流量都從哪些地方來，各自的比例是多少，我認為這是長期行銷策略須考量的重點之一。現在太多的網站/電子商務大量依靠 Facebook，動不動就是一半甚至幾乎全部的流量都是來自於 Facebook。這會有什麼問題嗎？就是會變成你對上游議價能力很低，完全被 Facebook 綁架的問題。Facebook 的付費廣告和分享機制是很好的流量來源，總是可以立即見效，特別是付費廣告，隨便丟點錢下去馬上就可以看到流量進來。但是太依賴的話，最後就只能不斷看臉書演算法臉色。

雖然臉書或是Google都很努力的在維持使用者體驗跟廣告收入間的平衡，但作為一個廣告投放者，你應該要知道今天如果你發現這裡廣告越來越好買的時候，就代表這裡的使用者體驗很可能是越來越差勁了，而體驗越來越差勁，長期來說這個平台八成就會走下坡。臉書會讓這種事情發生嗎，當然不會。所以，他最重要的還是要讓平台永續，要永續就是要維持良好甚至創造更好的使用體驗，創造更好的體驗，廣告主就會一天比一天難過，比如說最近臉書又要調整演算法，要多露出家人、朋友貼文。所以我認為不要太依賴臉書才是。有機的搜尋，直接流量，其他社群管道的開拓也不應該被忽略。

但也有人會說，真的都依賴某個管道會怎樣嗎，在這上面就是很好做啊，全世界的人都在上面不是嗎，其實現狀就是所有人（以 2C 產品來說）都被臉書綁架了，不只是被綁架，而且還是被勒索，不斷要你投注更多資源在這個管道中想辦法做出出色的內容。此外，臉書看起來五年內是不會消失的了。那就好好經營臉書，有什麼關係嗎。純粹就曝光作用來說，或許真的沒差，他流量大，只要他不倒，可以買到的流量夠，沒什麼理由不做。但是曝光帶來的客戶到底能有多合適自己，那就難說了，不過站在小編的立場反正粉絲數跟互動有增加就好啦，不需要管那麼多。

實驗

透過分析找到假說，然後設計實驗驗證是否為真。利用網路的優勢，所有人都可以快速的試錯，嘗試各種可能，但重點就是快、快、快。想到以後馬上試，試了之後馬上改，改了馬上再上，繼續觀察變化。 “Fail fast” 的進階中文翻譯—引自李仁芳老師，「小輸早輸常輸，小贏早贏常贏。」前面輸得快一點，後面才有機會早一點贏別人。

優化

最大化留存率，把每一個步驟做最細緻的拆解，讓使用者被服侍的服服貼貼。為什麼很多程式都細心的在第一次開啟時增加了貼心的功能說明，引導使用者了解功能，就是要一步步帶著你，讓你毫無阻力的黏上這款產品。如果在使用過程中，使用者碰到了任何的不順暢、疑惑甚至是挫折跟憤怒，那都很有可能是造成用戶流失的可能，很高的機率他就會放棄使用。不僅網路上是如此，實體服務（所有你想得到的服務）也是如此。

提高一個層次來看，這不只是優化而已，而是你怎麼重新設計用戶從看到這款產品，被產品吸引，進來使用它，到用完，然後分享經驗這段歷程的使用者體驗？如果可以在每一個流程都緊緊抓牢使用者，那他絕對是怎麼樣也跑不掉了，相反的如果每一個流程都存在阻擋使用者前進的障礙時，他留下來機率當然是微乎其微。

不過，Growth Hack 最有趣的地方，是 GH 感覺神奇的很好用，彷彿什麼地方都可以來 GH 一下，事實上是也不是，因為上面提到這三件事情並不是 GH 出現後才發明的，而是老早存在的概念，只是成長駭客把很多過去沒有整合在一起的事情，包括數據分析、設計思考、UX 設計等等各種很紅的主題整合在一起了。這幾件事情被包裝成怎樣其實不重要，是不是叫  "GH" 也不重要，而是怎麼樣磨練自己運用這些技巧和 mindset，駭出產品、服務或社群的成長之道，這才是最重要的。

沒有手續費的募資平台—紅龜募資平台

沒有手續費的募資平台—紅龜 Red Turtle 讓好事不斷發生！。

不靠手續費維生

沒有手續費，募資平台怎麼活？紅龜幫助 NPO 做群眾募資還有群募顧問服務，卻不收任何一毛錢。兩年半的時間，紅龜目前累積了四千多名會員，歷經 51 件專案，46 件成功達標，專案達成率高達 96%。提案者提供的回饋品並不是酷炫的科技產品或精緻可愛的文創商品，大多僅是將贊助者和受助者串連起來的寫的感謝信卡，和專案過程的紀錄相片。紅龜深入了解每一項專案的內容，親自造訪提案者的所在，明白而且認同了提案者的初衷與需求後，專案才有可能在紅龜上架。

靠的是信任

這不是一個靠手續費還有回饋品建構而成的平台，撐起紅龜的，是一點一滴累積出來的信任關係。每一次和提案者的深度的合作，還有每一次和贊助者的來回溝通中，紅龜建立起不同於其他募資平台的雙邊關係。（想知道他們怎麼賺錢，秘密在這裡。）紅龜並不追求專案數量的規模，事實上他也沒辦法以目前的組織，用同樣的品質來服務更多 NPO，但紅龜追求讓更多好事發生。

社會企業的兩難

紅龜其實大可以選擇逐步增加手續費用，這在市場上是完全合理的，而且這可以幫助組織更容易自給自足，擴大組織的規模，增加專案的數量，吸引更多的贊助會員，讓紅龜的平台還有顧問服務開始產生網絡效應和規模經濟，營運會更有效率，而且可以服務更多的 NPO。但是他們並沒有選擇這麼做。這好像是社會創業者的兩難，但其實也不是，因為他們早就已經做好選擇了。畢竟當初本來就不是為了吃很飽而來的，有點餓，又不會太餓的狀態，但能夠完全保有創辦組織時的初心，那或許就是紅龜最好的選擇了。

「邏輯上來說」之一

先講結論，內容細節對不對是其次，邏輯對不對比較重要。

最近有個朋友告訴我，他的主管總是在意一些無關緊要的小細節，花很多注意力在那些細節上，但整個專案並不會因為這些不太重要的細節而變得更好，所以這個主管常常讓他不曉得這個主管平常到底都在幹嘛，到底有沒有做一些真的對公司有幫助的決策，還是只是都只會關注這些不重要的小地方。這讓他替他自己的前途擔心，也替公司擔心。

這個故事給了我打這篇文的動力，想要好好的談一下邏輯思維，喔不，是策略邏輯的重要性。

「邏輯上來說，決策不能只靠數字，但也不能沒有數字」「你的內容對不對沒關係，但是你的邏輯...？」「邏輯上來說，你換個屁股想一下，你會怎麼做？如果你這麼做，你的對手又會怎麼樣?」「邏輯上來說喔，他們真的很鮮」「這邏輯上說不太通」「邏輯上來說，大部分公司最後的策略就是 do better」這幾句話大概就是策略創新的精華所在了。

如果把邱奕嘉老師在策略創新課上的每一句話都做成逐字資料紀錄，扣掉那些常出現的主詞、量詞、單位詞之外，出現頻率最高一定就是「邏輯」兩個字了。

策略性決定和作業性決定

大部分的時候你可以從許多的作業性決定中看見這個人或是組織的策略性決定是什麼。簡單講，就是見微知著的概念。所以你很容易就可以從一個人做的每個小決策中，推敲出他的大決策是怎麼回事。

很多時候，眼前的作業性問題不是最重要的問題，比如說粉絲專業經營的狀況很慘淡，好苦惱到底要不要花更多錢買粉絲買廣告，這種作業性決策，背後更重要的策略邏輯應該是，真的只能透過臉書嗎，除了臉書之外你還有別的選擇嗎，臉書帶來的轉換是越來越多還是越來越少？如果現在都只有臉書能夠帶流量，那是不是應該開拓新的渠道，減少對臉書的依賴？如果決定要買，你買得贏對手嗎？

如果可以回答策略邏輯的問題，作業性的問題根本就不是問題。再回頭去看，要不要買廣告這個問題相對來說是個小問題。有沒有看見背後更大的策略問題，才是決策者應該注意的關鍵。

結論，廣告買不買是其次，邏輯對不對比較重要。

延伸閱讀

• 有物報告實習心得（上）
• 有物報告實習心得（下）：策略面探討，有物的付費訂閱之路
• Gogoro 彭明義：機車是工具，還是生活風格的延伸？

週三讀書會：鄭至甫老師 個案討論牛刀小試

七月總共四次的新生讀書會目前已告一段落。

在和同學們相互討論時，洪可容同學為最後一次讀書會下了一個很貼切的註解：「沒想到研究所的蜜月期就這樣結束啦？」

但願不是如此。

我比較樂觀一點，相信應該還有幾個值得期待的老師，只是還沒機會跟我們見面吧。

老師的牛刀小試

第三次讀書會輪到鄭至甫老師的個案討論。老早就告訴我們不用特別準備或是看什麼書，因為當天才會發個案讓我們看。但是個案有長有短，有英文有中文，他要當天讓我們看了然後討論，顯然是挑了篇又短而且又是中文的個案。沒錯，他挑了一篇哈佛商業評論全球繁體中文版裡面一個大概只有三頁半的個案讓同學討論。

我認為這是老師的牛刀小試還有兩個原因，就是個案的資料沒有太複雜的財務數據，它只給了兩個參考數據，一個是產品市佔率，一個是產品佔公司營收比例。另一個原因是，這篇個案的產業背景我們都不太陌生--探討龍頭電信服務業者 VS 小電信公司的低價挑戰。（好比中華電信 VS 其他業者）

雖然個案很短又是中文也沒太多財務資訊，對這些產品和產業也不太陌生，但是這個案可以讓大家討論的質量仍是不容小覷。

個案簡述

簡單來講就是一間長期壟斷固網（市話+ADSL，市話最賺錢）但行動網路市佔很弱的傳統龍頭電信，碰到了剛冒出頭突然想推免費寬頻上網而且行動網路市佔很高小電信公司，這時候，請問龍頭電信應該在價格上回應小電信公司的免費寬頻嗎？還是放著不管呢？

	項目	固網	寬頻	行動
M公司 （龍頭）	市佔	85%	60%	5%
	營收	70%	25%	5%
T公司 （小電信）	市佔	5%	NEW (終生免費)	25%
	營收	?	NEW (是否流血在做?) (還是有策略的包裝？)	?
產品策略意涵		最後一哩	快速成長 利潤最高	成本最大 具變動性

老師簡介個案，也幫所有人整理了以上表格資訊，就開始讓同學們發表高見了。

把回應程度分成零到三，零、一是不回應，二、三是回應，投票

老師發下便利貼，讓我們寫下名字後，貼到你支持的回應程度中。再來他就可以從不同程度中，點名來問你，你為什麼選擇了零/一/二/三，而不是其他數字？

不回應

從零開始，同學們發表不應該回應的理由。有人說，因為龍頭電信是市場領導者，不應該隨雞起舞；有人說這是陷阱，小電信這樣玩不了多久；也有人說，在資訊不夠清楚的情況下，靜觀其變。過程中老師一樣很會回應同學的答案，解釋同學們的意思，讓其他聽的人更容易理解。

選一的人呢，覺得應該先安內後攘外。是因為個案中還描述了一些龍頭公司的內部問題。M公司部門間沒有合作意識，服務效率和品質下降，太過安逸導致對競爭對手反應慢半拍，應該先解決這些內部問題再去想怎麼對付小電信。

也有同學提出，我們不曉得究竟小公司這樣的策略，會對大電信有什麼樣的影響，所以我們傾向不回應。這個時候老師就告訴我們，應該從數字去思考，這樣可能會對公司造成什麼影響。

市佔和營收佔比

也就是說，要來看看兩家公司不同產品的市佔和營收佔比了。以BCG Model來看，固網服務是M公司的 Cash Cow，市佔高，營收也高，可以供應其他事業充足資金。而且，固網服務很合理不會有太多成長，一是因為你本來就壟斷了還有什麼可以成長的；另一個則是市話的門號的增加絕對沒有手機門號增加來得快。寬頻則是M公司的 Star，營收次高，但是成長速度最快。然而應該是未來重要產品的行動服務，營收和市佔卻都僅佔5%。

T公司的資訊稍少，只知道固網的市佔5%，行動市佔25%，寬頻我們只曉得他推出了終身免費的促銷，市佔和營收未知。T公司在行動市場佔有絕對優勢，那他打終身寬頻免費目的是什麼呢？

1. 為了使用者資料

2. 為了讓客戶換掉M公司，破壞M的明日之星（Star），讓他只剩下金牛跟五趴的行動問號，遲早會被淘汰掉。

3. 因為打固網打不贏：這很可能是國營企業，打固網對自己一點好處都沒有

4. 因為寬頻成長快速：這代表那是一個行動網路還在醞釀的年代，寬頻才會成長快。也就是說T公司雖然行動市佔高，但也許整個行動市場本身並不大，他還是需要進入寬頻市場分一杯羹。這也解釋為何M公司如此不在意他的行動市場只有5％，反正那市場那麼小，根本一點都不重要。 更別說行動服務的基礎建設固定成本高昂了。

要回應

老師特意跳過二，先問那些認為一定要回應的同學，選擇三的理由是：考量到未來趨勢—行動網路服務的威脅，不應該讓在行動服務有優勢的小電信有機會坐大，否則後果不堪設想。還有一種可能就是，透過終身免費寬頻吸引使用者之後，再藉由和其他產品（固網或行動）的成套銷售（Package）一併賣給消費者。這對M公司來說可是很危險的，顧客除了很可能寬頻換掉，連最重要的營收來源固網服務也一起拆了。而且沒了寬頻，M公司也就沒有了使用者的數據。

老師接著問，那選擇二的呢，為何堅持要回應但卻又有一點保留？

有人談到了，小電信竟然在金融時報刊登了全版廣告，這很可能不是只是虛張聲勢，一方面提昇自己的企業形象，一方面如果龍頭電信不回應這形象上和價格上的攻勢，消費者很可能會對 M 公司的形象和產品產生懷疑，懷疑你真的直得我們付那麼多錢嗎，那個免費而且感覺品質也不錯阿？是不是該跳槽了？

但是，也有一些理由，M公司不應該太過於積極回應。老師請我們站在消費者的角度思考，如果你是消費者，你在早上看到了這個廣告，一年幫你省下兩萬元，終身免費的寬頻，你換還是不換？

換跟不換的支持人數旗鼓相當。換的原因是：單純價格考量；覺得可以用就好，那就用便宜點的。這種使用者特色是，就像是一般散戶，大眾消費者，對價格敏感，品質是其次，一看到有更便宜的就馬上換過去了，沒有忠誠度。

不換的呢？對於大品牌比較信任、認為品質有保障、轉換成本高。這些特色則是描繪出了在意品質、穩定性的企業客戶，他們寧願花多一點錢買好一點的產品，可以讓他在往後的維護上少很多麻煩，他們不會因為一點降價就跑掉，相對而言比較有忠誠度。

看完散戶跟企業客戶，如果你是電信公司，你比較想要哪種客戶？當然是有忠誠度的企業客戶阿。

你的行銷手段會決定吸引來什麼樣的客戶

也就是說，M公司若是不在價格上進行回應，一定會有對價格敏感的消費者換掉電信業者，但那些都是價格敏感的人，沒有忠誠度，逐低價而居的，跑就讓他跑吧。反而那些願意留下來的忠誠顧客才是M公司應該好好花時間經營的客群。

龍頭電信的內部問題

個案中也提到許多M公司中，在部門間溝通、自利、績效衡量上的問題，這些事情讓個產品部門間幾乎是各自為陣，只在意眼前自身利益，不在乎公司長期發展。如此也導致M公司的服務也有一些令他們企業客戶詬病的地方，像是個案中提到一個客戶會收到M公司的三張帳單等等。

採取策略

討論完了內部和外部的狀況後，最後老師就要請同學們提出解決方案了。

所有人都提出了很不錯的建議，像是產品綁售，增加客戶黏著度、根據不同使用族群設計組織架構，而非根據產品、調整績效衡量方式、提昇服務品質等等。

平台策略

我在看到個案的時候第一個想到的就是，這不就是在補貼使用者，試著擴充自己平台規模嗎。而現在台灣的電信業也是在玩一樣的把戲。新客戶只要你攜碼跳槽，電信商補貼你八千元（舊客戶續約吃自己）。大家就開始比誰補貼的比較多，我就換到哪家去。服務品質雖然不見得都一樣好，可是也沒爛到哪去，幾乎是同質品的狀態當然就要比價格，理所當然。總之，平台用戶數越多，越容易分攤高昂的固定成本（精美的4G執照費用），而且也可以取得更多使用者的數據，進一步優化自己的產品。

破壞式創新

在個案的年代，顯然就是一個行動網路正準備要disrupt的固網服務的年代。文章中說寬頻還在快速成長，而且利潤最高，顯然那是市場上所有玩家最主要的目標。行動服務相對市場小，成長沒那麼快，但這可是一個新市場的破壞式創新。Clayton Christensen 曾經提過AT&T的例子，當時，AT&T的貝爾實驗室老早就大量投入研發資源於行動電話技術，但是AT&T並沒有領先進入行動電話市場，他們後來是花大錢買下來別人的。為什麼不做？因為他們在1980年時調查，預測未來行動電話市場規模一年只有900K美金，跟有線電話比起來根本無足輕重，比起花力氣在這個小不拉機的市場，AT&T當然就繼續擴大有線電話事業，這種市場大、賺的多的投資。非常合理的決定，只不過他們預測錯了。

我認為M公司就是如此，只看見眼前利益（自己的cash cow, star），卻忽略了未來可能的重要趨勢。行動電話/網路的技術一開始也許不如原有的固網穩定或快速，但是雖著時間演進這些技術不斷進步，最後終將破壞掉原有的固網，就好像用4G打網路電話漸漸要取代掉語音通話一樣。一開始覺得很難用，沒什麼人要用，到後來變成大家都在用。那你怎麼能忽略掉這些最後可能會把自己取代掉的服務呢？

鄭老師的 Lesson Learned

課程的結尾，老師也一樣希望我們反思在過去兩小時中，自己的收穫是什麼，我說我體會到了整合的困難。黑板上充斥龐雜的資訊，而且每個作法看起來都很值得進行，但你不可能全部都做，究竟要取捨哪些，如何決定？這實在不太容易。

老師勉勵大家，科管所的同學要有高階經理人的高度，同時也要有創業者動手做的態度。這也是各個老師不斷強科管學生和企管學生的差異，企管同學或許比較擅長經營管理大型企業，但老師門一再強調的就是，科管同學更擅於開創新局。其實就類似從0到1跟從1到n的概念，從1到n沒有問題，這本來就是高階經理人的職責所在，但是科管所的我們到底有多會從0到1，希望我們在接下來的研究所訓練中，可以驗證這個假說。

圖片來源：Jim Bauer